Олег Бойко, совладелец холдинга Ritzio Entertainment
– Вы несколько лет назад возвращались в банковский сектор, купив латвийский BTB и российские Федеральный промышленный банк и Эталонбанк, но затем все продали. Почему?
Его давно могло бы и не быть в большом бизнесе. Лет 15 назад имя владельца банка “Национальный кредит” и концерна Olbi Олега Бойко было известно многим россиянам, а сам предприниматель занимался не только бизнесом, но и политикой. Но после полученной в середине 1990-х травмы позвоночника он потерял практически весь свой бизнес. В отличие от многих других Бойко хватило сил начать все практически с нуля. Он стоял у истоков создания крупнейшей в России сталелитейной компании “Евраз”, а три года назад продал долю и сосредоточился на игорном бизнесе. В начале года журнал Forbes оценил состояние Бойко в $1,5 млрд, поставив его на 45-е место в списке 100 самых богатых российских предпринимателей. Но судьба вновь уготовила бизнесмену испытание. В конце прошлого года был принят закон, призванный навести порядок в сфере игорного бизнеса. Закон предполагает, что с 1 июля 2009 г. азартные игры в России будут доступны лишь в четырех специальных зонах: Калининградской области, Алтайском и Приморском краях, а также на границе Ростовской области и Краснодарского края. Но нововведения не застали Бойко врасплох. Его Ritzio Entertainment собирается развивать бизнес за рубежом. А в России игорная сеть будет трансформирована в магазины. Впрочем, Бойко в интервью “Ведомостям” рассказал, что надеется на смягчение норм закона.
– С 1 июля вступил в силу закон об игорном бизнесе, разрешающий регионам ограничивать деятельность казино и игровых залов. Почти 40 субъектов Федерации уже воспользовались этим правом. С 1 июля 2009 г. игорный бизнес сможет существовать только в четырех специальных зонах. Поставите ли вы крест на этом бизнесе?
– Оценивать последствия этого закона пока рано. Все же до его полного вступления в силу остается еще целых два года. Понятно, что закон абсолютно не продуман. Четыре специальные игорные зоны работать не будут, потому что никто туда не собирается. Они сделаны не в тех регионах, которые были бы интересны инвесторам. Через какое-то время это будет очевидно. Так что изменения в законодательстве будут, я уверен. Рано или поздно власти найдут более сбалансированный вариант регулирования игорного бизнеса. Ведь игра не нами выдумана. Человек соревнуется с судьбой, проводит досуг, хочет получить удовольствие. Естественно, надо сделать так, чтобы не было никакого вреда: не допускать в казино и игорные залы несовершеннолетних, малоимущих и зависимых [от игры].
– Конкретные компромиссы уже обсуждаются?
– Пока нет. Мы даже и не собираемся вести какие-либо переговоры. Очень важно было дождаться 1 июля, чтобы стала понятна воля народа. Потому что принятые регионами законы – это и есть волеизъявление снизу. По-хорошему, можно было бы все эти законы оставить в силе, а федеральные отменить, по крайней мере в их ограничительной части. В Европе и Америке правила для игорного бизнеса устанавливаются в регионах. Провинция сама должна решать, как ей удобно. Из федерального центра принять во внимание все обстоятельства очень трудно.
Что касается компромиссов, то вариантов может быть много. Самый простой из них – дать возможность вести бизнес только крупным операторам. Мы, собственно, именно к этому и стремились, но убедить власти в своей правоте не удалось. Хотя, если операторы крупные, прозрачные, стремящиеся выйти на биржу, они сами будут следить за порядком на рынке. Это самая заинтересованная и самая неподкупная часть общества. Она лучше всего боролась бы с нелегальными операторами и нарушителями всевозможных законов среди деятелей игорного бизнеса.
Если же палку перегнуть, будет как в Италии, где до недавних пор было 400 000 нелегальных машин, их все легализовали. То есть у нас государство хочет в буквальном смысле быть святее Папы Римского. Там разрешили машины, а у нас их запретили. Но везде, где много запретов, бизнес уходит в тень. Ведь потребность в игре у людей не исчезает.
– Почему вы уверены, что игровые автоматы и казино жизненно необходимы людям? Ведь раньше обходились и без них.
– В Советском Союзе были лотереи “Спринт”, “Спортлото” и т. д. Оборот их был в сотни раз больше, чем сейчас, просто люди играли в другие игры. Вспомните про наперсточников, непонятные лотереи. Черный рынок игровых развлечений у нас всегда был. В игровые автоматы люди играют почти 20 лет. Они этот вид развлечения полюбили, понимаете? Да и сам игровой автомат за последние 20 лет кардинально изменился, превратившись из примитивного устройства в развлекательную машину. Так что не отвыкнут. И поэтому будут ездить на Украину, где все легально, отлаженная инфраструктура и лететь ближе, но ни в коем случае не в Калининград или Алтайский край. В Америке до недавних пор количество игровых автоматов на душу населения было ровно такое же, как в России. Там игорный бизнес разрешен в 40 штатах из 52. Так что засилье игорного бизнеса в России – это миф.
– Но ведь нигде в мире павильоны с игровыми автоматами не стоят у метро, как в Москве.
– Абсолютно согласен. Этот формат и погубил индустрию. Абсолютная общедоступность этого продукта безусловно ложна, не должно так быть. Игорные заведения должны быть для людей с достатком и, конечно же, находиться не на проезжей части через каждые 10 м.
– Не обидно, что из-за решения властей рушится бизнес Ritzio в России?
– Естественно, обидно. Создали крупнейшую в мире в своем формате компанию, даже успели подписать мандат на IPO с крупными банками. Впрочем, надежда еще есть.
– Большие ли потери понес бизнес Ritzio в России после 1 июля?
– Нет, небольшие. В данный момент мы, естественно, также смотрим на другие страны, в которых идет либерализация игорного бизнеса. В Мексике огромный рынок, Европа открывается. Уже либерализованы рынки Италии и Германии. Будем приобретать сети в этих странах. Собираемся выходить в Японию. Там объем рынка сопоставим с автомобильным – $300 млрд.
– Какая доля выручки и чистой прибыли Ritzio приходится на Россию?
– Около 75%.
– Можете ли вы назвать свою долю в Ritzio?
– Она превышает 75%.
– Много ли у вас партнеров?
– Четверо, все они известны.
– Для вас принципиально быть контролирующим акционером?
– Нет. Просто мы инвестировали больше денег, поэтому и получилась такая доля.
– Будет ли перепрофилирована игорная сеть в России под розничную торговлю?
– Уже создан параллельный холдинг, он по нескольким направлениям на каждой территории постепенно отстраивается.
– Вы имеете в виду “Розницио”?
– Мы его переименуем, чтобы не было связи с Ritzio. Родственность брендов здесь вряд ли уместна, потому что философия бизнеса все-таки другая.
– Структура розничного бизнеса будет идентична структуре акционерного капитала в Ritzio?
– Она попроектно будет меняться, потому что какие-то из них больше нравятся моим сегодняшним партнерам, какие-то – меньше. Но, естественно, у всех есть возможность участвовать. Пока мы делаем пилотные проекты и показываем партнерам. Куда-то они идут сразу, а куда-то – нет.
– Конкуренты утверждают, что вы готовы инвестировать в розницу до $2 млрд. Это так?
– Да. Вопрос только, за какое время это получится и какова окажется структура этих денег. Вполне возможно, это будут не только мои личные деньги, но и средства акционеров, соинвесторов, займы и т. д.
– Почему вы выбрали розничный бизнес?
– У нас есть много преимуществ перед уже действующими операторами. Есть культура создания больших брендированных компаний, оперирующих в разных странах. Есть помещения, персонал – почти 25 000 человек. Создан корпоративный университет, который может обучать огромное количество людей. Сегодня – игорному бизнесу, а завтра – рознице. Наконец, мало у кого есть такая мощная служба развития, которая на марше открывала по две точки в день. Это огромная армия людей, которые умеют создавать пригодные для ведения розничного бизнеса точки. Причем они могут не только их арендовать, но и строить, не нарушая нормативов расходов на квадратный метр. Это огромная машина, в которую любую программу можно закладывать, а на выходе будет получаться сеть. Аналогичных нам компаний всего три в стране: “Евросеть”, “Эльдорадо” и “Магнит”.
– А сам бизнес чем для вас привлекателен?
– Для создания розничных компаний сейчас очень удачный момент, рынок их хорошо воспринимает, и есть еще несколько лет роста. Розничная торговля пока не консолидирована и не организована. Короче, бизнес-возможность № 1 в стране. Плюс мы имеем важные ресурсы для вхождения на этот рынок. Мы уже являемся крупной розничной компанией, одной из самых крупных в стране. Только продаем не пирожки, а электрончики. А завтра будем продавать ровно то, что подскажет рынок. Мы давно изучали розничную торговлю. И решили пойти сюда не потому, что закрывают игорный бизнес. Было бы ровно то же самое и в случае, если бы нас не закрывали.
– Какие именно сегменты розничной торговли вас интересуют?
– Продуктовые магазины всех форматов, druggery (широкоформатный аптечно-бытовой магазин), personal care (бытовая химия, парфюмерия и аптечные товары без рецепта), продажа автомобилей вместе с сервисом, магазинами аксессуаров и запчастей. Смотрим на магазины стройматериалов и товаров для ремонта, так называемые DIY (do it yourself). Обязательно пойдем в этот сектор, ведем переговоры с крупными западными партнерами. Сектор сложный, хотим идти вместе с кем-то.
Есть огромный проект по строительству торговых центров, который тоже будет превращаться в публичную компанию наподобие “Открытых инвестиций”, но с очень конкретным фокусом на торговых площадях. Finstar Properties создает группу по строительству торговых центров и гипермаркетов в России, на Украине, в Казахстане. Мы пока интенсивно скупаем землю и запускаем проекты. Строительство первого стартует в декабре, откроется через полтора года. Куплено уже 20 площадок, еще 10 – в стадии оформления, внесены задатки. Я думаю, что за три года мы приобретем 100 участков и начнем строительство.
– Как вы будете заходить на эти рынки – путем поглощения существующих игроков или реализации проектов с нуля?
– Естественно, что самый лучший вариант захода – приобретение от 50% до 75% какой-то компании, на базе которой можно создать большой проект. Но там, где мы не находим такую компанию, привыкли делать все с нуля: приглашаем профессиональных людей – партнеров или очень серьезных топ-менеджеров. Создаем проектную команду с участием людей из нашей головной компании Finstar, отвечающих за корпоративное строительство головного холдинга, маркетинг, безопасность и т. д. В общем, они создают компанию, набирают менеджеров и превращаются в совет директоров, кто-то из них уходит в другие проекты.
– Когда вы начнете осваивать рынок розничной торговли?
– При заходе в любой сектор нужен год на создание компании и еще год – на достижение заметного результата. Если будут агрессивные покупки, мы появимся сразу. Но темпы развития у нас точно будут быстрее, чем у кого бы то ни было.
– Откуда начинать будете? С Москвы, где уже высокий уровень конкуренции, или с регионов?
– Практически везде будем начинать не с Москвы. Сюда вернемся только тогда, когда стоимость заимствований будет достаточно низка, чтобы позволить себе небольшую рентабельность или поглощения. Мы умеем работать в регионах. Зачем же мы будем начинать там, где хуже, если можно начать там, где лучше?
– Завершились ли переговоры о создании сети многопрофильных магазинов “Смак”?
– Они на заключительной стадии.
– Почему вы выбрали именно “Смак”?
– Я считаю, что в любом деле бренд – это очень полезная вещь. Это джамп-старт такой, быстрое развитие, потому что при наличии бренда у нас появляется конкурентное преимущество, легче бороться за площадки и за потребителя. Если говорить о “Смаке”, то хотелось сэкономить время. Ведь бренд раскручивается года два, а в продуктовой рознице это критичное время для консолидации.
– Если торговля так хороша, то почему вы занялись сначала игорным бизнесом?
– Здесь мы занимаем позицию № 1. И весь фокус был на игорном бизнесе, так как здесь была наименьшая степень риска. Ritzio – лидирующая компания в своем формате не только в России, но и в мире. Теперь немного изменится фокус. Мы больше внимания будем уделять торговле. Но и Ritzio будет очень активно и агрессивно развиваться, чтобы стать очень большим, многомиллиардным бизнесом. Его никто совершенно не собирается ни сворачивать, ни продавать. Там еще много-много лет очень бурного роста. В игорном бизнесе, как ни странно, мало работает корпоративных команд. Я не знаю ни одного такого примера. А раз так, то нам здесь привольно и просторно, никакой конкуренции нет. Где еще найти такой бизнес, который удваивается за год, причем в масштабах сотен миллионов долларов?
– Как вы пришли в игорный бизнес?
– Это было более 15 лет назад. Тогда мы занимались импортом разных товаров. Игровые автоматы тоже хорошо продавались. Как-то раз купили два контейнера у сомнительных контрагентов. Оказалось – полный хлам. Выбрасывать было жалко, отдали чинить. Но поскольку потом автоматы все равно продать было невозможно, то стали их эксплуатировать. В 1993 г. в России я этот бизнес продал, поскольку занимался политикой, а на Украине он остался. Несколько лет назад конъюнктура изменилась, я решил всерьез заняться игорным бизнесом. Как раз тогда произошла мощная эволюция техники. Игровой автомат стал приносить в три раза больше денег. Помимо этого покупательная способность резко выросла. Сейчас Ritzio работает во многих странах – помимо России и СНГ это Боливия, Перу, Мексика.
– Чем вас привлекла Латинская Америка?
– Тогда Европа еще была закрыта для игорного бизнеса. Сейчас уже вряд ли бы туда пошли. К тому же мы купили американскую компанию – производителя оборудования. Она работает на мексиканском рынке, емкость которого, между прочим, сопоставима с Россией.
– Как вы управляете таким огромным конгломератом?
– В режиме проектных групп и очень сильных менеджеров проектов. У нас много компаний внутри группы. Даже игорных было 12, мы их сократили, стало шесть. Другая составляющая успеха – наша внутренняя культура. Мы стараемся заинтересовать менеджеров работой, чтобы она стала неотъемлемой частью жизни.
– По какому принципу вы делите компании?
– Главный критерий – есть ли в орбите человек, который в состоянии руководить проектом. Когда таковых несколько, то друг другу они подчиняться не готовы, потому что находятся примерно на одном уровне, стремятся работать в режиме самостоятельной бизнес-единицы и способны управлять проектом. Их надо контролировать, им надо помогать, но не нужно ими руководить. Каждый менеджер имеет свою линейку людей. Он может быстро набрать 5–6 человек, но не 50. Просто потому, что у него записной книжки такой нет. Зато 10 человек по пять могут набрать практически одновременно. Поэтому самый быстрый способ освоения рынка – создание группы компаний, которые в одном и том же формате и в одном и том же бизнесе могут работать, и даже на одной и той же территории.
– А внутренней конкуренции не получается?
– Обязательно. И это очень хорошо. Единственный реальный конфликт возникает, когда они начинают открываться друг у друга на голове. Но есть так называемый лист проектов, открытый для всех. Соответственно, простое правило: если кто-то ведет переговоры, то другой уже не может вторгаться на эту территорию. Конфликтные ситуации решаются начальником на уровне холдинга, но таких бывает 2–3 в год.
– Такую систему трудно будет понять инвесторам, если вы собираетесь вывести эти компании на биржу.
– Такая структура создается только на этапе быстрого старта. Потом компании надо консолидировать, чем мы и занимаемся. В итоге из десятка остается 2–3 компании. Их уже объединять нет смысла. Ведь слишком большая структура теряет гибкость и скорость принятия решения. Маленькие компании очень оперативны, они быстро принимают решения, риски, бегают, двигаются, они очень компактны, дееспособны и эффективны. На этом этапе нет никакой бюрократии, но есть скорость.
– В рознице у вас такие же глобальные планы, как и в игорном бизнесе?
– Да, в наши планы входят Украина и Казахстан. На Украине первый магазин уже строится, в Казахстане уже открылся. В Белоруссии ведется первая сделка по приобретению небольшой сети. А следующим этапом будет Индия, конечно.
– Почему именно Индия?
– Там, по прогнозам, 25 лет устойчивого, очень бурного роста в этом секторе. Но Индией пока еще не начали заниматься.
– Вы много инвестируете за рубежом, а в России фактически отбирают основной бизнес. Нет желания переложить большую часть средств в другие страны?
– В спорте считается, что на своем поле играть легче. Так же и в бизнесе. Потому что здесь огромное количество связей, записная книжка из 3000 телефонов. К тому же Россия с точки зрения соотношения рисков и возможностей очень хорошая страна. Безусловно, риски очень противные и неожиданные, но тем не менее и заработать можно.
– Расскажите, как вы заработали первоначальный капитал?
– Тоже на торговле. Это был первый доступный бизнес в России. Первые деньги заработал на импорте компьютеров. Тогда надо было зарегистрировать кооператив. А дальше ты получаешь предоплату от госпредприятия, превращаешь их доллары США, покупаешь компьютеры – и поехали. Было достаточно одного контракта с предоплатой, чтобы стартовать.
– Участвовали ли вы в приватизации?
– Нет.
– С чем это связано?
– С моей природной нелюбовью к советскому способу хозяйствования и вообще к “совку” как к образу жизни. Любые индустриальные проекты для меня ассоциировались с необходимостью общаться с глубоко совковой публикой – директорами и их замами. И в общем весь индустриальный истеблишмент был глубоко совковый. А я всегда стремился к международной жизни, к интеллектуальным видам бизнеса.
– А что в то время было интеллектуальным бизнесом?
– Банковский, например.
– Банки же работали на государственных деньгах.
– Для любых банковских операций надо иметь мозги. И не нужно сидеть на очном рапорте в 7 утра и кричать на своих подчиненных матом.
– Тогда как же вы стали акционером “Евраза”?
– Через финансы. В 1995 г. после первого банковского кризиса рухнул “Национальный кредит”. Потом я сломал спину и долго лечился в зарубежных клиниках. А после кризиса 1998 г. растворился и весь оставшийся бизнес. Остались двухкомнатная квартира на Тверской и небольшая финансовая компания, которая занималась операциями на фондовых биржах в Америке, России – и в том числе долгами. Тогда было огромное количество неплатежей, это был огромный рынок, и можно было заработать довольно много денег. Как-то ко мне попал ряд металлургических долгов. Я позвонил Александру Абрамову (совладелец и бывший руководитель группы ЕАМ, трансформировавшейся в группу “Евраз”. – “Ведомости”), которого знал еще по “Выбору России” и клубу либеральной консервативной политики на Герцена, 44. При этом я ни разу не был ни на одном заводе “Евраза”. Занимался только построением корпоративной и финансовой системы, разработкой стратегии и консолидацией долгов. На первом этапе была задача превратить долги в заводы, а затем разрозненные предприятия превратить в единую корпорацию.
– Какая у вас была доля в “Евразе”?
– Больше 20% и меньше 50%. Доля Абрамова была больше.
– Свою долю в “Евразе” вы продали три года назад. При этом вы тогда наверняка знали, что компания готовится к IPO и через некоторое время будет стоить совсем другие деньги.
– Было не известно, добежит ли компания до этого славного этапа.
– Почему?
– В большом индустриальном бизнесе существует много рисков, в том числе и политических. И было много всяких обстоятельств, которые существенно увеличивали эти риски. Обсуждать их сейчас не имеет смысла. Вдобавок моя функция в “Евразе” исчерпалась. Корпоративная структура была выстроена, финансовая служба работала, совет директоров функционировал. Мне было нечем заниматься, стало скучно.
– Но вы могли бы оставаться спящим акционером.
– Исключено, всегда надо чем-то заниматься. А для этого нужны деньги. Поэтому логично было продать долю и заняться чем-то другим.
– Как раз тогда вы и занялись Ritzio?
– Да, это был логичный выход.
– Это была шикарная сделка. Купили латвийский банк и через три года продали его в несколько раз дороже GE (General Electric). Это очень дотошные люди, и ничего плохого купить они в принципе не в состоянии. Поэтому банк блестел как медный тазик. Российские банки были куплены исключительно для присоединения к BTB. Но это не удалось, поэтому продавать пришлось по отдельности.
– Почему вы предпочитаете инвестировать в проекты не дольше чем на несколько лет?
– У любого проекта есть кривая скорости роста капитализации. Мы на свои деньги зарабатываем зачастую более 100% годовых. А когда капитализация бизнеса растет со скоростью 20% в год и быстрее никакими способами не может, надо выходить. Потому что скучно, нет темпа. Ты превращаешься в портфельного инвестора. А тогда лучше продать все и купить “Газпром”. Но ведь это же не бизнес, это скучно и неинтересно. Надо распускать всех людей, пропадает инфраструктура, ткань твоей жизни. Это совершенно другая история и другой состав крови.
У меня вообще много лет не было даже личного счета. Лишь несколько лет назад появились пластиковые карточки. У меня все деньги в бизнесе. Какая-то часть в недвижимости в собственности. Это неправильно, я, наверное, это поменяю со временем, когда очередной этап взросления произойдет. Но сейчас как-то не задумываюсь об этом. Бывает, мне иногда звонят управляющие из банков и предлагают свои услуги по управлению моими сбережениями. Я в ответ прошу отдать все их деньги в управление мне. У меня же рентабельность намного выше, чем у них.
– Какой срок вы себе отмерили в игорном бизнесе и торговле?
– Как только кривая роста капитализации начнет загибаться, надо выходить. Но это случится лет через пять, не раньше. Но, с другой стороны, этот бизнес безграничен. Можно в Индию уйти, например, и там еще 20 лет расти. Если бы мы Ritzio в свое время не развивали по другим странам, мы бы его сейчас закрыли. А так компания имеет новую жизнь.
– Есть еще сферы деятельности в России, которые вы считаете перспективными?
– Единственное, на что я еще смотрю с интересом, – это альтернативная энергетика. Пока плохо в этом понимаю, но вижу, что в мире начинаются проблемы с энергией.
– Что вы думаете о нашей политике?
– Мы движемся по корейско-китайскому пути, наверное. Пока нефть и газ будет дорого стоить, машина будет работать достаточно эффективно. Но можно было бы и больше сделать. Когда-то я Егору Гайдару в шутку говорил, что лучше всего для страны – прекратить добывать нефть и газ и заставить всех крутиться с нуля. Это та халява, которая не позволяет людям начать создавать прибавочную стоимость. Поэтому сырьевой экономике надо превращаться в нормальную. Но процесс идет медленно, потому что его никто не стимулирует. Но при этом нынешние правительство и президент самые эффективные из всех за последние десятилетия. Хотя риски крупных компаний и риски конкуренции с госкомпаниями, безусловно, нарастают.
– Вы имеете в виду риск передела собственности?
– У нас вообще с крупной собственностью проблемы. Судебная и налоговая системы в стране такие, что любая собственность сильно уязвима. И эта проблема не только не решается, но и ухудшается. У кого угодно можно отнять что угодно. Это плохо. Ну а все остальное хорошо.