Молчание Ховарда Стрингера

“В Америке мне говорят, что должен сокращать расходы, – рассказывает Стрингер, – а в Японии – что я ни в коем случае не должен сокращать расходы. Это два разных мира. В этой стране нельзя с легкостью увольнять людей, как в Америке”.

Стрингер говорит, что, балансируя между двумя мирами, ему удалось добиться роста продаж электронного подразделения Sony на 4% и четыре квартала подряд показывать финансовые результаты выше оценок аналитиков. Котировки акций Sony выросли более чем на 40% с момента его назначения гендиректором в июне 2005 г.

Критики, особенно в Японии, упрекают его в том, что в Токио он живет в гостинице и проводит слишком много времени в Нью-Йорке и Лондоне, для того чтобы эффективно управлять компанией. Эти слова приводят Стрингера в бешенство: “Черт побери, если не я управляю этой компанией, то кто тогда?”

Кувалду в сторону

Наведение порядка в знаменитой японской компании – один из самых серьезных вызовов в современном мировом бизнесе. Проблема Стрингера в том, что он оказался в ловушке между двумя разными стилями менеджмента. Он говорит, что его задача – не допустить отставания Sony от невероятно быстро развивающегося рынка электроники. Но в равной степени серьезным риском он считает и слишком агрессивное развитие. “Я не хочу менять культуру Sony так, чтобы компания перестала быть похожа сама на себя, – рассуждает Стрингер. – Мне приходится балансировать”. Но насколько ему это удается, пока еще вопрос. Стрингеру пришлось столкнуться с морем трудностей. Топ-менеджеры мало общаются между собой и со своим боссом – один из них удивил Стрингера неприятной новостью прямо на заседании совета директоров, а консультанты по пиару дают неудачные советы.

Став гендиректором, 65-летний Стрингер сначала вел себя очень осторожно. Он понимал, что, несмотря на глобальный бренд, Sony остается традиционной японской компанией, в которой многие проработали всю жизнь и очень подозрительно относятся к любым переменам. Но риски мягкого подхода обнаружились очень быстро. Первый год работы Стрингера ознаменовался двумя крупными провалами – задержкой с запуском игровой приставки PlayStation 3 и масштабным отзывом батареек. В обоих случаях менеджеры пытались справиться с проблемой традиционным для Sony способом – втихомолку и без информирования вышестоящего руководства.

Прошлой осенью Стрингеру пришлось сменить команду. Изобретатель PlayStation Кен Кутараги покинул пост руководителя подразделения видеоигр, поплатившись за свою некоммуникабельность. Теперь Стрингер получает отчеты обо всех проблемах на производстве – “больше электронных писем, чем я могу прочесть”, говорит он. Стрингер призывает критиков к терпению. По его словам, задуманная им реформа требует не менее пяти лет. “В японской компании нельзя работать кувалдой”, – сказал гендиректор Sony в одном из интервью.

Программисты против инженеров

Впрочем, после кризиса с батарейками терпение Стрингера начало иссякать. “Теперь я буду делать то, что я хочу, – заявил он тогда. – Я не собираюсь больше прислушиваться к каждому совету. В первую очередь я хочу быть честным перед самим собой”.

Стрингер говорит, что его стиль управления при этом не изменился. Он утверждает, что представления о нем как о безруком начальнике сложились во многом из-за его решения жить в Токио в гостинице, а не в доме. Теперь он жалеет об этом решении, но при этом называет тех, кто считает, что он не контролирует Sony, “безумцами”. По его словам, ответом компании на возникшие проблемы стало ускорение реализации долгосрочных планов. Стрингер добавляет, что его репутация немного пострадала из-за кризиса с батарейками, “который затянулся слишком надолго по специфическим японским причинам, которые я не собираюсь обсуждать всю оставшуюся жизнь”.

Уроженец Уэльса, Стрингер начинал как телерепортер. Он почти три десятка лет проработал на CBS, получил американское гражданство в 1985 г. и стал одним из руководителей компании. Карьеру в Sony он сделал благодаря удачному реформированию американского дивизиона компании, занимавшегося кино и музыкальным бизнесом, в частности сократив сотни рабочих мест.

Когда Стрингера назначили гендиректором, Sony переживала не лучшие времена. Компания всегда опиралась на разработки новой техники, а на рынке более популярными стали удачные разработки программного обеспечения. На протяжении десятилетий марка Sony считалась золотым стандартом для телевизоров и пленочных магнитофонов. Как правило, Sony сначала разрабатывала технику, а потом создавала программы для нее. После появления плейеров Walkman, ставших триумфом японских инженеров, те сосредоточились на разработке еще более маленьких, тонких и легких продуктов. Тем временем Apple продемонстрировала на примере музыкального плейера iPod, что удобное программное обеспечение стало главным условием успеха на рынке.

Похороны Айбо

Стрингер стал требовать от инженеров компании большего внимания к программам. Однако культура Sony не поощряет вмешательства в творческий процесс изобретателей. Их лозунгом являются слова одного из ветеранов компании: “Если вам не повезло с боссом, не говорите ему о своих новых идеях – просто воплощайте их”.

Прошлым летом более 100 сотрудников компании пришли на похоронную церемонию, организованную известным инженером Тоситада Дои. Он уволился из Sony, после того как его проект собаки-робота Айбо был закрыт. На церемонии 42-летний инженер заявил, что Айбо был символом способности компании рисковать, но теперь ее дух изобретательства погиб.

Стрингер не так уж много знал о специфике электронного бизнеса, когда возглавил Sony. Это была одна из причин, почему он полностью сохранил команду, доставшуюся ему в наследство от предыдущего гендиректора Нобуюки Идеи. Вскоре Стрингер столкнулся с первой проблемой: он не мог обнародовать план сокращения затрат компании, потому что его топ-менеджеры не успели предоставить в срок необходимые данные. “Что я должен был делать? – говорит Стрингер. – Прийти в понедельник на работу и сказать: “Вы мне все не нравитесь?”

Несостоявшийся Connect

Осторожность Стрингера ярко проявилась в истории с дивизионом Connect, который был создан накануне его назначения на пост гендиректора и который он считал образцовым примером кооперации техников, программистов и сервисных служб. Задачей Connect было создание портативного музыкального плейера и онлайнового музыкального сервиса под брендами Walkman и Connect, которые смогли бы составить конкуренцию продукции Apple.

У Connect было два президента – Коисиро Цудзино, ответственный за технику, в Токио и Филип Вайсер, ответственный за онлайн-сервис, в Нью-Йорке. Между ними возник конфликт. Цудзино хотел написать совершенно новую программу для этого сервиса с нуля, а Вайсер считал это неправильным. По мере роста напряжения оба стали жаловаться Стрингеру и требовать назначить для дивизиона одного президента. Стрингер же отказался вмешиваться в конфликт, попросив двух президентов самим разобраться в возникшей проблеме.

Созданный ими продукт содержал столько ошибок, что менеджеры в США отказались его продавать. А вскоре его продажи были свернуты и в Японии. К середине 2006 г. и Цудзино, и Вайсер уволились из Sony, а дивизион Connect был расформирован. Стрингер признает, что устранился от участия в конфликте. Теперь он называет Connect примером того, насколько неудачным был прежний способ ведения дел в Sony, когда каждый топ-менеджер был замкнут в собственном подразделении и не желал слушать коллег. “Для нас это был урок, и так мы больше работать не будем”, – говорит Стрингер.

Слишком самостоятельные

Не менее сложными оказались отношения Стрингера с Кеном Кутараги, возглавившим дивизион видеоигр. Стрингер надеялся, что Кутараги, сумевший успешно соединить программы с техникой в приставках PlayStation, сможет придумать аналогичные хитовые идеи и для других продуктов компании.

Однако Кутараги знаменит внутри Sony своей замкнутостью. Он не приглашает на корпоративные мероприятия коллег из других дивизионов, которые поставляют детали для игровых приставок. Разрабатывая PlayStation 3, он превысил бюджет, не проинформировав об этом Стрингера. А когда Стрингер попросил Кутараги чаще встречаться с коллегами из дивизиона электроники, тот пообедал с ними – всего один раз за полтора года. Сам Кутараги отказался от комментариев.

Стрингер терпеливо пытался найти подход к Кутараги. “Я обедал с ним чаще, чем с собственной женой, и это ненормально”, – рассказывает гендиректор Sony.

В сентябре Кутараги объявил, что Sony сокращает вполовину объемы поставок новых PlayStation в США и откладывает их запуск в Европе из-за того, что дивизион электроники не справляется с нагрузкой. “Если вы меня спросите, ухудшилось ли качество производства в Sony, я отвечу “да”, – заявил Кутараги на пресс-конференции.

Спустя несколько недель на заседании совета директоров Кутараги удивил Стрингера сообщением, что он снизил цену на приставку на 20%, для того чтобы она стала более конкурентоспособной. “Это был не лучший момент в моей жизни, – говорит Стрингер. – Но я согласился, потому что хотел, чтобы запуск был успешным”.

Снижение цены приведет к тому, что убытки Sony от видеоигр могут удвоиться до $2 млрд в финансовом году, закончившемся 31 марта. А все усилия по возвращению этому подразделению прибыльности пойдут насмарку.

Взорвавшиеся батарейки

Тем временем начал развиваться другой кризис. В августе Dell объявила об отзыве 4,1 млн батареек для ноутбуков, сделанных Sony, так как, по мнению Dell, они таят опасность – могут перегреться и вызвать пожар. Другие производители ноутбуков последовали примеру Dell, так что в сентябре Sony самой пришлось объявить глобальную программу отзыва батареек.

По словам Стрингера, он впервые услышал о серьезности проблемы не от своих менеджеров, а от основателя Dell Майкла Делла.

В типичной для компании манере дивизион батареек Sony Energy Devices пытался самостоятельно и по-тихому решить неожиданную проблему, рассказывает Стрингер. Руководители дивизиона считали ее исключительно инженерной и недооценили общественный резонанс.

Стрингер говорит, что он допустил промах, последовав совету своих японских заместителей избегать публичных комментариев по поводу батареек. В итоге японская пресса и сотрудники Sony пришли к выводу, что Стрингер не готов брать на себя ответственность за крупнейший в истории компании провал. Бесконечный поток статей о взорвавшихся батарейках был “китайской пыткой”, вспоминает Стрингер. В результате компания не смогла взять ситуацию под контроль.

Молчание Стрингера привело к росту недовольства среди сотрудников компании, чье мнение подхватили и аналитики. Они стали упрекать гендиректора в недостаточном внимании к делам компании, что якобы подтверждалось тем, что он не живет постоянно в Токио.

“У Стрингера нет достаточных знаний в электронике, он не постоянно находится в Японии, поэтому невозможно, чтобы он управлял компанией эффективно, – говорит Тацуя Мицуно, аналитик Fitch Ratings. – Гены Sony находятся в электронике, и руководство компании должно ясно представлять, что там происходит”.

“У меня есть дом в Англии, дом в Нью-Йорке, я уже весь насквозь человек международной культуры. Я не хочу, чтобы у меня появилась квартира где-то в Токио просто по каким-то надуманным причинам”, – говорит Стрингер.

Стрингер говорит, что Идеи предупреждал его, что могут возникнуть проблемы, если он не заведет в Токио дом. “Мне надо было, наверное, водрузить свой флаг в центре Токио просто для того, чтобы показать всем, что я здесь, хотя в гостинице жить намного удобнее”, – рассуждает Стрингер, до сих пор снимающий номер в одном из отелей.

“Польза кризисов в том, что они создают возможности, – говорит гендиректор Sony. – Теперь мы можем ускорить трансформацию компании”. (WSJ)