Думать для других

Всего 10 лет назад Риши Хосла был одним из многих стажеров в инвестбанке ABN Amro Hoare Govett, корпя ночами над презентациями для банкиров, чтобы им легче было продавать услуги банка потенциальным клиентам. Сегодня Хосла – первопроходец, который убедил больших людей на Уолл-стрит передать на аутсорсинг в Индию эту и другую черновую интеллектуальную работу.

Компания Хослы называется Copal Partners, в ее офисе в Дели работает 400 аналитиков, а оборот растет на 10% каждый месяц. Компанию основали всего четыре года назад на $100 000. По оценкам, в следующем году компания будет стоить по меньшей мере $200 млн. И Хосле всего 30 лет.

Он – британец индийского происхождения. Предпринимательство у него в крови: отец основал инженерную компанию в середине 1980-х. Хосла талантлив и амбициозен: он закончил среднюю школу в 13 лет, а диплом о высшем образовании от Лондонской школы экономики по специальности “бухгалтерский учет и финансы” получил в двадцать. Однако силы выйти в самостоятельное плавание он нашел в себе только после того, как провел немало лет в мире больших корпораций. “Я знал, что мне нравится бизнес. И я знал, что мне нравится делать деньги”, – говорит Хосла о своих детских мечтах.

В 1998 г. он начал работать в ABN, но спустя два года его переманили в GE Capital в управление развития бизнеса лондонского офиса. Опыт работы там позволил ему еще через два года уйти управляющим портфелем венчурных проектов Лакшми Миттала. “Уход из GE, со всей большой поддержкой и инфраструктурой крупной корпорации, к мало кому тогда известному за пределами Индостана сталелитейному магнату был более рискованным шагом, чем открытие собственного бизнеса”, – говорит Хосла.

В 2002 г. он наконец почувствовал в себе силы открыть свое дело. Ему было всего 26 лет.

На тот момент у него было лишь весьма расплывчатое представление о том, чем будет заниматься его компания, ведь еще в конце 1990-х аутсорсинг в Индию ассоциировался большей частью с решением IT-вопросов. Но Хосла верил, что вскоре западные инвестиционные компании смогут найти применение выросшим в Индии образованным людям. Он решил, что работа, которую делают недавние выпускники на Западе в аналитических отделах слияний и поглощений западных банков, может производиться и в Индии за десятую часть затрат и с тем же качеством.

Найти первого клиента оказалось нетрудно. В этом ему помог однокашник по Лондонской школе экономики и бывший консультант McKinsey Джоэл Перлман, который стал партнером Хослы, получив 25% акций создаваемого Copal Partners.

Нельзя сказать, что все пошло как по маслу: оказалось невероятно трудно подобрать даже небольшое количество адекватных сотрудников. “Сначала почти все нам приходилось делать своими руками, – говорит Хосла. – Распорядок дня был такой же, как у зеленых новичков в самом начале трудового пути: приходить домой в семь утра, принимать душ и возвращаться в офис”. Тяжелее всего, говорит он, подобрать самый первый состав сотрудников. “Никто не хотел работать в начинающемся бизнесе без роскошного офиса в престижном районе”, – вспоминает Хосла. Этот опыт преподал ему ценный урок. “Основывая бизнес, нужно понимать, что любая работа – это работа основателя. Даже мусор убирать”, – говорит Хосла.

Подбор персонала был основной проблемой первые два года. Почти от половины заказов приходилось отказываться, поскольку у компании не было возможности работать на должном уровне качества исполнения. При этом первоначальный интерес от инвестбанков стал угасать. “Мы пытались создать новую индустрию, и у нас ничего не получалось. Доход компании застопорился в районе $200 000 в год. Когда я был наемным работником, я один зарабатывал больше”, – говорит Хосла. Дошло до того, что он и его партнеры стали подумывать о том, чтобы закрыть компанию, но его отговорили родственники.

Звезды переменились в середине прошлого года – на Уолл-стрит перестали с подозрением относиться к индийским поставщикам интеллектуальных услуг, а у Copal к тому времени уже были наработанные связи и технологии. Удалось выработать систему привлечения молодых кадров – стажеров (выпускникам оплачивали билет в Дели и проживание там, предлагая в обмен возможность получить практический опыт). Едва ли не за одну ночь у Хослы появились и заказы, и люди, способные их отработать. Стажеры же, возвращаясь в Лондон и устраиваясь там на “нормальные работы”, зачастую рекомендовали услуги компании Хослы своим новым работодателям.

С середины 2005 г. оборот Copal растет на 10% в месяц. Основная задача, которую Хосла видит перед собой сейчас, – создать нормальную корпоративную культуру, что непросто в быстро растущем бизнесе. “Я изменился: понял, что надо хорошо относиться к людям, если эти люди могут выдать на-гора хороший результат”, – говорит он.

Цена роста на 10% в месяц – полное отсутствие свободного времени. Хосла путешествует 200 дней в году. “Выходной для меня означает, что где-то рядом обязательно есть широкополосный выход в Интернет, а сам я проработаю не целый день, а часа четыре”, – говорит он. В следующем году он выводит Copal на биржу, но бросать любимое детище не намерен. “Когда-нибудь, конечно, я вернусь в управление венчурными капиталами, но инвестировать буду свои собственные деньги. По сравнению с тем, что я делаю сейчас, моя предыдущая (и будущая) работа – это почти пенсия”, – говорит Хосла. (Ирина Окунькова, FT, 8.09.2006)