Секрет успеха в России – терпение

В результате продажи BASF выросли за этот короткий период с 42 млрд до 50 млрд евро, а сама компания стала ведущим мировым игроком на рынке катализаторов для автопрома и химической продукции, используемой в строительстве. Во время интервью в штаб-квартире BASF в немецком Людвигсхафене глава компании подчеркнуто преуменьшает свою роль в произошедших переменах. “Полтора года назад я и сам не мог предвидеть, что такие сделки состоятся, – говорит Хамбрехт. – Хотя мы, конечно, присматривались к этим секторам рынка”. По его словам, то, что около 7 млрд евро было потрачено на расширение BASF за очень короткое время, частично объясняется случайностью, а частично – тщательным планом.

В прошлом году, когда BASF готовила предложение о покупке американского производителя катализаторов Engelhard за 4 млрд евро и подумывала о приобретении американского же производителя полимеров Johnson Polymer за 400 млн евро, вдруг немецкая Degussa выставила на продажу свое подразделение химикатов для строительства за 2,2 млрд евро.

После трех лет повышенного спроса на химическую продукцию BASF располагала значительными финансовыми ресурсами, и Хамбрехт решил, что компания сможет вынести финансовое и организационное бремя, связанное с одновременной интеграцией трех компаний.

Вероятно, кому-то такое решение показалось бы слишком самонадеянным, но оно отражает его уверенность в организационной силе BASF. Здесь традиционно уже на протяжении 141 года работают, руководствуясь принципами детального планирования и педантичного исполнения.

Дешевле в Германии

Истоки этой педантичности легче понять за пределами офиса компании. Вдоль Рейна на север и восток километр за километром тянутся бесконечные корпуса предприятий, перерабатывающих нефть и газ в самые разные нефтехимические продукты. Всего здесь действует 250 заводов. Этот огромный и сложный производственный комплекс по-немецки называется Verbund (“союз, соединение”), и подобрать адекватное английское слово в данном случае невозможно. Похожие комплексы BASF построила и в других городах, но местный – самый крупный. Целые поколения топ-менеджеров BASF считали подобные комплексы заводов ключом к успеху.

Verbund позволяет компании использовать максимальную выгоду из всех продуктов, в том числе побочных, которые образуются в ходе разнообразных химических реакций. Вместо того чтобы продавать побочные продукты кому-нибудь, BASF сама ищет способы их использования, комбинируя и создавая новые продукты.

В результате ассортимент компании насчитывает гигантское количество различных товаров – от этилена до пищевых добавок. Ее производственный комплекс опутан километрами трубопроводов, которые перекачивают химические компоненты с одних участков на другие. Эта схема позволяет экономить на транспортных расходах. Несмотря на то что Германия знаменита своими высокими издержками производства, у BASF этот показатель на 20% ниже, чем у основных конкурентов. Для Хамбрехта сохранение преимущества в виде низкой себестоимости – главная задача.

“У BASF очень долгосрочная стратегия. Она базируется на идее Verbund и старых традициях, – говорит Хамбрехт. – Когда вы становитесь руководителем хорошо работающей компании, то ваша задача – поддерживать ее в таком же хорошем состоянии”.

Чтобы успешно руководить столь сложной машиной, как BASF, ее надо знать изнутри. Хамбрехт работает в компании уже более 30 лет и знает ее плюсы так же хорошо, как и минусы. В частности, BASF может позволить себе поглощать фирмы среднего масштаба, как это произошло недавно, но мегаслияния для этого промышленного гиганта вряд ли возможны. В силу особенностей архитектуры Verbund любая масштабная интеграция привела бы не к снижению, а к повышению производственных и транспортных расходов.

Хамбрехт, которому недавно исполнилось 60 лет, говорит, что он видит себя скорее дирижером, согласующим работу музыкантов, чем композитором, который изобретает что-то новое. “Химической компании не нужен босс поп-звезда”, – полагает он.

Однако в своей работе Хамбрехт использует весьма изощренные приемы. Хотя законы химии едины для всех, каждый из руководителей BASF по-своему оценивал границы возможностей компании. Хамбрехт, в частности, убежден, что, даже сохраняя традиции и преемственность, BASF должна меняться: “В последние годы в нашем портфеле произошли весьма заметные изменения. С одной стороны, за прошедшее десятилетие мы продали ряд активов на общую сумму 11 млрд евро, а с другой – потратили более 13 млрд евро на приобретения”.

Жасминовый чай

К примеру, BASF – крупный покупатель нефти и газа, сырья, из которого выпускалась магнитофонная пленка и некоторые лекарства. В 1960-х BASF решила сама заняться производством нефти и газа, чтобы обезопасить себя от скачков цен на сырье и химикаты. 30 лет спустя Юрген Штрубе, предшественник Хамбрехта на посту гендиректора, продал подразделения по производству пленки и лекарств. Одновременно BASF создала совместное предприятие с российским “Газпромом” и начала продавать газ в Германии.

Развивая газовое подразделение, Хамбрехт в прошлом году заключил стратегический альянс с “Газпромом”, благодаря которому BASF стала участником проектов по добыче газа в Сибири. Покупка Engelhard и химических активов Degussa позволила BASF расширить присутствие на рынках с предсказуемыми ценами и неуклонно растущим потребительским спросом.

“Постоянно приходится приспосабливать те или иные части нашей стратегии к изменениям в экономической, культурной и даже политической конъюнктуре, – говорит Хамбрехт. – Это нельзя назвать революцией, это управление процессом постоянных перемен”. Привычка смотреть на любые проекты в долгосрочной перспективе и готовность к постепенным преобразованиям стали главным секретом успеха компании в минувшее десятилетие, считает глава BASF.

В середине 1990-х BASF начала переговоры о вложении 1,5 млрд евро в строительство нефтехимического комплекса недалеко от Пекина, схожего с аналогичными предприятиями в Антверпене и техасском Гейсмаре. В прошлом году новый комплекс выпустил первую продукцию. Это крупнейшая иностранная инвестиция в Китае.

Когда в Азии разразился масштабный кризис, Хамбрехту, возглавлявшему в то время азиатское подразделение компании, пришлось потратить немало времени на очень тяжелые и часто безрезультатные переговоры. “Наши планы простирались на многие годы вперед, – вспоминает он. – И мы не позволили кризису повлиять на них, заставить нас уйти из Китая. Многие другие компании не были столь же упорны. Китайцы увидели, что мы готовы сражаться до конца, что мы дорожим нашим партнерством, и прониклись к нам доверием. Кстати, многие компании точно так же сомневались, стоит ли им начинать бизнес в России. А у нас никогда не было таких сомнений”.

Работа в Китае заметно отразилась на Хамбрехте, и дело не только в его привычке пить жасминовый чай. По его словам, он научился в этой стране сдержанности и терпению. “Это потом очень помогло мне в отношениях с русскими”, – добавляет Хамбрехт.

Придирчивые

инвесторы

Когда Хамбрехт стал гендиректором BASF в 2003 г., он заявил, что компания должна стать “ближе к клиенту” и “увеличить рентабельность”. Недавние покупки стали примером такого движения к клиенту. Что же касается рентабельности инвестиций, то они почти удвоились с 8,4% в 2002 г. до 17,7% в 2002 г. Правда, инвесторы не спешат платить вдвое больше за акции компании, хотя с 2003 г. котировки акций BASF выросли на 75%. Хамбрехт этим недоволен. Он утверждает, что компании Германии сильно страдают от “немецкого дисконта” – инвесторам не нравятся условия ведения бизнеса в стране, например высокие налоги, бюрократизм и прижимистость потребителей. “Инвесторы пока не поняли, какой потенциал заложен в нашем нефтяном и газовом бизнесе, а также в наших проектах по биотехнологиям, – говорит гендиректор BASF. – Я полагаю, что эти проекты пока не отразились на котировках. Постараемся сделать так, чтобы финансовые рынки поняли, что именно мы делаем”. (FT, 27.08.2006, Александр Силонов)