Заплати, сколько не жаль
Со времени появления в 1998 г. в Сан-Франциско Trium предлагала клиентам новый подход к оплате консалтинговых услуг. В самом начале переговоров компания назначает цену и приступает к работе только тогда, когда клиент с ней согласен. После окончания проекта, если клиент остался недоволен, он может заплатить половину ранее оговоренного. А клиент, довольный результатом, может заплатить на 35% больше условленного.
Подход, предложенный Trium в качестве основного, не новинка в мире консалтинга. Марк О’Коннор, главный исследователь в компании Kennedy Information, которая занимается маркетинговыми исследованиями, утверждает, что в большинстве консалтинговых компаний, включая гигантов индустрии вроде McKinsey и Boston Consulting Group, применяют схемы гибкой оплаты. Но только по требованию клиента (в McKinsey и Boston Consulting Group отказались комментировать структуру получаемого компаниями вознаграждения). Однако при этом, по данным Kennedy Information, лишь в 5% случаев услуги консультантов зависят от эффективности их советов. И даже в этих случаях редко когда границы колебаний превосходят 5% от заранее оговоренной суммы.
Но что еще больше отличает Trium от коллег-конкурентов, так это то, что она дает право компаниям оценивать свою работу не только по измеряемым показателям (например, сокращение расходов), но – и это принципиально – основываясь на субъективном видении результатов: нравится или нет то, что получилось в итоге. Цена вопроса для Trium в каждом случае составляет десятки тысяч долларов, поскольку средний счет в компании – от $150 000 до $400 000. “Это опасная стратегия, но она привлекает внимание”, – замечает О’Коннор.
Люди, основавшие Trium, раньше работали в таких крупных консалтинговых компаниях, как A.T. Kearney, Accenture, Bain & Co. Они утверждают, что такой подход позволяет конкурировать с более громкими именами в индустрии. “У нас работают люди такого же, как и у них, опыта, знаний и талантов, но за нами не стоит бренд”, – говорит один из основателей Trium Эндрю Блум.
Рисковая политика работает. Восемь лет назад в компании числились лишь четыре человека. Сегодня только штатных сотрудников – 30. Один из основателей, Томас Миллер, вспоминает первый проект по заказу Nokia, над которым он работал, имея в своем распоряжении лишь аппарат факсимильной связи, немного наличности и крохотный офис. Теперь у Trium отделения в Нью-Йорке, Сан-Франциско и Париже и около 25 параллельно реализуемых проектов.
Среди основных клиентов серьезные корпорации вроде Gap, Symantec и Home Depot. Но на атмосферу в Trium это никак не влияет: сотрудники ходят на работу в джинсах, а в холле на кресле сидит собака.
Спортсмен Миллер и бывший морской пехотинец Блум говорят, что компания хочет быть для своих клиентов “супермаркетом”, предлагая и операционный, и стратегический, и HR-консалтинг. В 2002 г. подразделение Barclays по управлению активами, Barclays Global Investors, наняло Trium для того, чтобы организовать два выездных мероприятия для отдела продаж. Во время этих семинаров сейлз-менеджеры компании должны были приобрести новые навыки, поэтому для управляющего директора Barclays Виктории Кляйн было важно, чтобы дело не кончилось пшиком. Проект готовился шесть недель, и Trium рисковала 25% от оговоренной суммы. Никаких индикаторов эффективности работы предусмотрено не было. Единственным критерием было то, нравится или не нравится работа Кляйн. “Я такие выезды провожу уже четверть века, – говорит она. – Поэтому повидала разное и знаю, что я хочу получить в результате”. По окончании проекта Кляйн, посовещавшись с руководителем отдела продаж, присудила Trium дополнительные 25% бонуса.
По словам Бенсона Шапиро, почетного профессора Harvard Business School, гибкий подход получает все большее распространение в строительстве и перевозках. Даже в рекламном бизнесе, говорит он, все чаще вознаграждение рекламщиков напрямую зависит от эффективности предлагаемых кампаний. Если сумма окончательной оплаты не фиксирована, это подстраховывает и покупателей, и продавцов услуг и улучшает взаимодействие между ними. Привязка к эффективности заставляет и консультантов, и клиентов более глубоко обсуждать ожидаемые результаты, говорит он. “Обе стороны становятся финансово заинтересованными в том, чтобы определять, что является успехом, и придумывать механизмы устранения взаимного недопонимания”, – отмечает Шапиро.
Клиенты Trium утверждают, что одна из сильных сторон компании – то, что с ними всегда на связи топ-менеджеры. Благодаря сотрудничеству работа над проектами протекает более гладко, говорит Стефан Пруне, гендиректор инвестиционной компании AXA Rosenberg, подразделения французского страхового гиганта AXA.
AXA Rosenberg обращалась к услугам Trium более 10 раз за последние шесть лет. В первый раз компании заплатили на 12,5% больше ранее оговоренной суммы за успешное окончание длившегося полгода проекта, который позволил наладить между топ-менеджерами AXA Rosenberg взаимное понимание новой бизнес-стратегии. Пруне говорит, что AXA впечатлило то, как консультанты смогли убедить топ-менеджмент компании поменять образ мыслей. Гибкая оплата, считает он, позволяет снизить риски. “Стратегический консалтинг может оказаться дорогой и никчемной игрушкой, а может быть весьма полезной штукой”, – констатирует он. Несмотря на то что Пруне высоко оценивает достижения Trium, дополнительное вознаграждение он выплачивает не всегда. Последний из совместных проектов по стратегическому консалтингу и развитию лидерства длился два месяца. Консультантам пришлось довольствоваться лишь базовой, оговоренной заранее суммой. А бонус в размере 32% от нее они не получили, хотя Пруне работой был удовлетворен. (WSJ, 21.08.2006, Ирина Окунькова)