Трудная работа над ошибками в Morgan Stanley

Дискредитировавший себя гендиректор этого инвестбанка Филип Перселл был низвергнут голосованием акционеров, и Мэк, ветеран Morgan Stanley с 30-летним стажем, снова занял в банке высший пост.

Все ожидали, что Мэк быстро отменит многие новшества, введенные его предшественником, и восстановит в Morgan Stanley мир и процветание. Однако эйфория вскоре закончилась, а спустя год после возвращения Мэка отношение к его действиям явно неоднозначное.

Некоторые аналитики считают, что объявленные финансовые результаты II квартала свидетельствуют об эффективности реформы Мэка. Клиенты тоже пока не жалуются на работу Morgan Stanley, хотя они не теряли веры в банк и в более трудные времена. Некоторые из топ-менеджеров проголосовали ногами против политики нынешнего руководителя, однако им на смену тотчас пришли другие. Внутрикорпоративную атмосферу сейчас можно назвать благоприятной на фоне прежних конфликтов, которые один из высокопоставленных сотрудников назвал “религиозными войнами”.

Тем не менее на Уолл-стрит отношение к ситуации в банке иное. Многие лидеры отрасли, включая личных друзей Мэка, с удивлением восприняли его нежелание избавляться от неблагополучных подразделений. Они полагают, что вскоре глава Morgan Stanley захочет, а может быть, и будет вынужден заключить сделку слияния с крупным игроком вроде Bank of America, J.P. Morgan Chase или даже Barclays.

Инвесторы также пока демонстрируют прохладное отношение к новому руководству Morgan Stanley. Котировки акций банка заметно отстают по динамике от ведущих конкурентов. Правда, в 2006 г. Morgan Stanley несколько сократил отставание от Merrill Lynch и Lehman Brothers, однако отрыв от главного соперника – Goldman Sachs увеличился на 10%.

Сторонники Мэка полагают, что улучшение позиций Morgan Stanley – лишь вопрос времени. Скептики заявляют, что Мэк избрал неверный путь. Во многом такая разница в оценках объясняется расхождением во взглядах на источник проблем Morgan Stanley, в частности на ту роль, которую сыграло в судьбе банка слияние с Dean Witter в 1997 г.

Тогда инвестиционный банк и подразделение ценных бумаг Morgan Stanley, относившиеся к игрокам “высшего дивизиона”, были объединены с подразделениями Dean Witter, специализировавшимися на розничных брокерских услугах, управлении активами и операциях с кредитными картами Discover, которые причислялись ко “второй лиге”. Многие из акционеров, голосовавших за отставку Перселла с поста генерального директора, считают, что слияние было корнем всех бед.

Интеграция двух компаний сопровождалась конфликтом корпоративных культур. Поначалу, когда на рынке ценных бумаг царил бум и прибыли оставались значительными, ветераны Morgan Stanley воспринимали сделку с Dean Witter лишь с недовольством, но, когда пузырь фондового рынка лопнул, недовольство сменилось яростью и открытым возмущением. Многие противники объединения считали, что проблему можно решить просто – избавившись от Перселла и его безнадежного бизнеса.

Сам Мэк придерживался другого мнения. Он был убежден, что поправить дела бывших подразделений Dean Witter можно, что это весьма ценные активы и что проблемы Morgan Stanley коренятся гораздо глубже.

Скорее всего если бы Мэк был простым клиентом, то, обратившись к аналитику Morgan Stanley за консультацией по поводу акций Dean Witter, он получил бы совет “продавайте”. Однако Мэк, выступавший за слияние с Dean Witter еще в свою бытность президентом прежнего Morgan Stanley, убежден, что продать активы – значит пойти по пути наименьшего сопротивления.

По мнению Мэка, даже если в конце концов продажа активов будет признана наилучшим выходом, прежде необходимо оптимизировать этот проблемный бизнес. Некоторые топ-менеджеры соглашаются с этим, добавляя, что операции Dean Witter могут помочь всей компании, если на рынке капитала нынешнее процветание сменится спадом. Впрочем, на оздоровление бизнеса требуется время, а котировки акций Morgan Stanley свидетельствуют о том, что инвесторы не готовы просто поверить Мэку на слово.

Мэк все же сделал попытку найти быстрое решение проблемы неэффективного подразделения по управлению активами. С этой целью он начал переговоры об объединении этих операций с компанией BlackRock. Однако стороны не договорились по поводу цены и разделения контроля. Как только переговоры были закончены, BlackRock заключила альтернативную сделку с Merrill Lynch.

После этого руководство Morgan Stanley признало, что оптимизация бизнеса, связанного с управлением активами, будет долгой. Впрочем, Джеймс Горман, топ-менеджер, ранее работавший в Merrill Lynch и перешедший в Morgan Stanley по приглашению Мэка, полагает, что проблема подразделения вполне решаема и что признаки улучшения уже заметны.

Сотрудники Morgan Stanley утверждают, что их руководитель многое сделал для урегулирования культурных проблем, не позволявших компании добиваться желаемых результатов. Однако они добавляют, что принятые меры скажутся далеко не сразу.

“Прежде в культуре Morgan Stanley основным был принцип “нет”, все подавляла бюрократия”, – говорит Мэк. “Чтобы добиться ответа сверху, приходилось ждать месяцами, и ответ, как правило, оказывался отрицательным”, – соглашается один из менеджеров.

Сейчас ситуация иная: Мэк быстро принимает решения и предоставляет подчиненным значительную свободу действий. Это особенно важно, если учесть, что Morgan Stanley осваивает новые и далекие рынки, в частности Россию и Китай. (FT, 27.06.2006, Александр Силонов)