Как стать глобальным

Однако это решение положило начало корпорации Barrick Gold, ставшей крупнейшим в мире производителем золота. Уилкинсу сейчас 50 лет, и он занимает в Barrick Gold должность гендиректора, а 78-летний Манк возглавляет ее совет директоров.

Благодаря тому что цены на золото находятся на максимальном уровне за последнюю четверть века, Barrick удалось получить в I квартале прибыль в размере $224 млн – вчетверо больше прошлогоднего показателя. Однако цены нестабильны. В начале мая цена преодолела отметку $700 за унцию, а в начале июля опустилась ниже $600. “На таких сильных колебаниях можно неплохо заработать, – говорит Уилкинс. – Конечно, кто-то может потерять деньги, но в этом и есть суть рыночных отношений”.

Уилкинс доволен тем, что волатильность на рынке золота привлекла внимание широкого круга инвесторов: “О золоте стали говорить в обычных теленовостях. Люди хотят знать, что с ним происходит”.

Для Barrick повышение цен на золото открывает дополнительные возможности. Эксплуатация месторождений, прежде считавшихся нерентабельными, становится экономически оправданной. “Правда, здесь приходится следить, чтобы затраты не вышли из-под контроля, – опасается Уилкинс. – Сейчас у всех ощущение, что можно действовать менее осторожно, но надо помнить, что рынок развивается циклически. Мы не знаем, сколько еще продлится нынешний цикл”.

В начале года Barrick поглотила за $10,4 млрд базирующуюся в канадском Ванкувере компанию Placer Dome, и число принадлежащих ей золотых рудников увеличилось до 26, причем они разбросаны по четырем континентам. Однако многие аналитики считают, что компания пытается отхватить слишком большой кусок, который ей не удастся проглотить.

В 2004 г. Barrick в очень быстром темпе открывала новые прииски в Перу, Аргентине, Австралии и Танзании. Покупка Placer Dome также вызвала поток критики: Манка и Уилкинса обвинили в чрезмерной самоуверенности, которая играет более важную роль в принятии решений, чем экономическая целесообразность. У критиков есть аргумент – по темпам роста капитализации Barrick отстает от своего главного конкурента, Newmont Mining. Если у Barrick с середины 2005 г. акции подорожали на 24%, то у Newmont рост составил 33%.

Уилкинс и не думает оправдываться. “Мы не определяем цены на золото, – говорит гендиректор Barrick. – Однако мы можем заявить, что наши действия за последние несколько лет улучшили позиции компании, сделали ее более подготовленной к изменению цен. В этом наша заслуга”.

Должность генерального директора Barrick Уилкинс получил три года назад. До этого он в течение почти 10 лет управлял другими активами Манка, в частности крупной канадской девелоперской компанией Trizec. Хладнокровная, непритязательная манера Уилкинса сочетается с очень высокой профессиональной требовательностью к себе. “Он способен принимать решения в ситуациях, где другим это не по силам”, – отмечает один из его коллег.

Свойственный Уилкинсу дух соревновательности проявляется в его страсти к автогонкам. В прошлом году глава Barrick на своем Porsche GT2 участвовал в 14 гонках, причем его напарником был сын. Иногда он даже являлся на заседания совета директоров прямо с соревнований или, напротив, уходил из офиса в спешке, чтобы не опоздать к очередному заезду.

Уилкинс согласен, что сотрудники компании должны чувствовать себя ее хозяевами и работать как настоящие предприниматели. Но, встав три года назад у руля Barrick, он все же занялся реформой корпоративной культуры компании, не менявшейся на протяжении 20 лет. По стилю управления это было небольшое частное предприятие, которое не могло заниматься несколькими проектами одновременно. “Все в компании гордились этой культурой, – вспоминает Уилкинс. – При этом упускался из виду важный момент: не обязательно расставаться со сложившейся культурой, главное – вовремя адаптироваться к новым условиям. Ведь теперь уже компания вела операции по всему миру”.

“Число сотрудников компании перевалило за 20 000, и нужно было выстроить весь этот рой так, чтобы он начал слаженное движение в одном общем направлении”, – поясняет Уилкинс. Хотя у золотодобывающего предприятия не так уж много общего с автомобилестроительной компанией, тем не менее “путь Toyota” стал библией для нового руководства Barrick.

Из своего опыта работы с недвижимостью Уилкинс также унаследовал ряд важных принципов. Он считает, что знание локальной конкретики является ключевым, поэтому Barrick стремится сделать как можно более заметной роль руководителей на местах в принятии корпоративных решений. К примеру, не так давно главой южноамериканского подразделения компании стал перуанец.

“Даже в пределах Перу между отдельными месторождениями существуют большие различия, – говорит Уилкинс. – А условия в Перу не такие, как в Аргентине или Чили. И вся Латинская Америка очень непохожа на Африку. Лучше всего, если решения, касающиеся какого-то региона, будет принимать человек, живущий в этом регионе. Если нам удастся укомплектовать локальные подразделения местными уроженцами, это позволит компании лучше учитывать культурные особенности”. (FT, Александр Силонов)