Карлос Гон, президент компаний Renault и Nissan
“Спаситель Nissan” Карлос Гон придумал себе новое испытание. Он руководит двумя компаниями, входящими в число 500 крупнейших в мире и штаб-квартиры которых разделяет расстояние более 10 000 км.
Когда пару лет назад президент и гендиректор Renault Луи Швейцер собрался на пенсию, он попросил Гона вернуться обратно в Renault, заявив, что считает его миссию в Nissan выполненной. Но Гон ответил, что время уходить из Nissan еще не пришло, и предложил другой вариант: он останется на посту гендиректора и президента японской Nissan и одновременно займет аналогичные посты во французской компании. Renault является крупнейшим акционером Nissan, владея 44% ее акций, а японцам, в свою очередь, принадлежит 15% акций Renault. Акционеры обеих компаний одобрили идею Гона.
Его назначение состоялось в конце апреля 2005 г. С тех пор минимум одну неделю в месяц Гон проводит в Токио, где расположена штаб-квартира Nissan, одну неделю – в Париже, где находится головной офис Renault, а в промежутках посещает заводы и офисы двух компаний в различных странах мира. Такой график означает 65-часовую рабочую неделю и более 48 часов в месяц в воздухе. Карлос Гон перемещается на частном авиалайнере Golfstream, пролетая в год 240 000 км. “Если я сплю меньше 6 часов в день, я в плохой форме, но обычно у меня получается”, – говорит менеджер.
Работая на две компании, Гон получает и две зарплаты: 1,6 млн евро за восемь месяцев 2005 г. в Renault и приблизительно столько же в Nissan – точные цифры японцы не раскрывают. “Ничего удивительного, – считает руководитель Renault и Nissan. – Представьте, если бы я получал деньги только в одной компании. Что тогда сказали бы акционеры другой компании: “Если наш гендиректор не получает в нашей компании зарплату, может, он не так тщательно работает на нас, как на другую компанию?”
“А сколько часов работает руководитель, акционеров не волнует, – добавляет Гон. – Потому что руководителю платят деньги не за часы, проведенные на работе, а за результат”.
План, намеченный в 1999 г. Гоном для компании Nissan, находившейся на пороге банкротства, был полностью выполнен. Компания вновь стала прибыльной и на год раньше срока расплатилась с долгами, а в прошлом году был взят еще один запланированный рубеж: Nissan увеличила годовое производство автомобилей на 1 млн шт.
Теперь Гон взялся за Renault. В феврале 2006 г. он обнародовал план под названием “Обязательства Renault – 2009”. Компания должна за три года значительно улучшить качество машин, увеличить операционную прибыль почти вдвое – до 6% и нарастить выпуск автомобилей на 800 000 шт. по сравнению с 2006 г.
С таким графиком работы Гон умудряется находить время и на семью. Ливанец-христианин, рожденный в Бразилии, Гон уже 21 год женат на своей соотечественнице Рите. У них четверо детей, и после шести лет жизни в Токио Рита с тремя младшими детьми вернулась в Париж – их старший сын поступил в Стэнфордский университет. “С такой работой, как у меня, я не могу уделять много времени своей семье, поэтому я компенсирую количество качеством. Я никогда не видел отца рядом со мной и не хочу, чтобы мои дети жаловались на это, – признался однажды Гон в интервью американскому журналу Forbes. – Если и есть на свете работа сложнее, чем быть гендиректором двух компаний, так это быть хорошим мужем и отцом”.
Впервые в России
На прошлой неделе Гон впервые прилетел в Россию. Один день он провел в Санкт-Петербурге – подписал соглашение о строительстве в этом городе завода Nissan, – другой – в Москве, где посетил завод “Автофрамос”, на котором собираются автомобили Renault Logan.
Завод в Петербурге, в строительство которого Nissan вложит $200 млн, начнет работу в 2009 г. Известно, что на нем будут собираться три современные модели Nissan, включая один кроссовер, но какие именно модели, пока не определено. “Российский автомобильный рынок меняется очень быстро, – объясняет Карлос Гон. – У нас есть год, чтобы определиться с моделями, пока идет строительство завода, и к лету 2008 г. выбор будет сделан”.
Для строительства завода Nissan зарегистрирует в России новую компанию. Действующая “Ниссан Мотор Рус” будет по-прежнему заниматься импортом автомобилей в Россию. Но когда завод заработает, возможно, говорит Гон, две российские “дочки” Nissan будут объединены по примеру Renault – ее московский завод “Автофрамос” не только производит в России автомобили Renault Logan, но и импортирует другие модели Renault.
По “Автофрамосу” уже принято решение, что завод увеличит ежегодный выпуск машин с 60 000 до 80 000, а число работников вырастет с 2100 до 2400 человек. Но универсала и легкого коммерческого автомобиля на базе Logan, появление которых в Европе Гон обещал в 2006 г., Россия в этом году не получит.
Потенциальная мощность завода составляет 120 000 машин в год, так что пока проблем для роста производства не существует. Но если в будущем “Автофрамосу” потребуются новые земельные участки для расширения производства, Renault, по словам Гона, вступит в переговоры с владельцами земельных участков, которые сейчас занимает простаивающий АЗЛК.
Параллельно Renault ведет переговоры о сотрудничестве с “АвтоВАЗом” – группа из 40 французских специалистов только что вернулась из Тольятти и должна представить руководству Renault свои предложения о том, какого рода кооперация возможна.
– К какому сроку Renault должна принять решение, будет ли она сотрудничать с “АвтоВАЗом”, и в какой форме возможно это сотрудничество?
– Я вообще не знаю, получится у нас сотрудничество или нет, поэтому мы не ставим себе жестких временных рамок. Но для меня принципиальным является другой момент: мы будем сотрудничать с “АвтоВАЗом” только в случае безоговорочного одобрения этого сотрудничества со стороны правительства России. Если такой поддержки не будет, любое сотрудничество бессмысленно. У нас уже есть опыт подобной работы с локальными производителями в других странах. Например, в Китае Nissan сотрудничает с госкомпанией Dongfeng Motor, одним из трех крупнейших автопроизводителей в стране (согласно договору, заключенному в 2002 г., Nissan должна инвестировать в СП с Dongfeng свыше $1 млрд. – “Ведомости”). Если бы китайское правительство не одобрило наше появление на Dongfeng, мы бы никогда не пошли на это сотрудничество.
– Во время нынешнего визита в Россию вы встречались с Владимиром Путиным и разговаривали с ним о возможном сотрудничестве альянса Renault – Nissan с “АвтоВАЗом”. Как отреагировал на ваши предложения президент?
– Ну поддержка не может быть высказана после одной короткой встречи. (Смеется.) Чтобы поддержать или отвергнуть какой-либо проект, надо его сначала изучить. Я и не надеялся на какую-то поддержку прямо сейчас.
Прибыль важнее доли рынка
– Как вы видите будущее брендов Nissan и Renault в России, какую долю рынка хотите занять?
– Я очень оптимистичен в отношении будущего обеих компаний в России, потому что наш рост за последние два года был очень значителен – и по продажам, и по норме прибыли. Renault, например, по объемам продаж в России вышла на 1-е место среди всех европейских марок. Но одновременно я и осторожен в своих оценках. Потому что легко быть успешным на растущем рынке – даже если вы что-то делаете не так, то все равно будете расти вместе с рынком. Поэтому не стоит впадать в эйфорию: нет сомнений, что российский рынок рано или поздно стабилизируется, темпы роста продаж пойдут вниз, и вот тогда успешными смогут быть только те компании, которые заботятся о качестве своей продукции, способны контролировать издержки. Я уверен, что моя команда в Renault и моя команда в Nissan озабочены этой проблемой и не думают, что счастье продлится вечно. Реальность наступит, когда рост рынка замедлится. Тогда и станет понятно, кто делает свою работу по-настоящему хорошо.
Что касается рыночной доли, то должен вам сказать, что я не верю в такой показатель, как “доля рынка”. Он не дает вам представления о том, хорошо ли вы делаете свою работу. Некоторые менеджеры идут на совершенно безумные меры, чтобы искусственно увеличить долю рынка своей компании, – распродажи, снижение отпускной цены. Мы и в Nissan, и в Renault ориентируемся не на долю рынка, а на норму прибыли. Для нас рост прибыли имеет гораздо большее значение, чем рост доли рынка.
– В интервью “Ведомостям” в сентябре 2004 г. Патрик Пелата, занимавший тогда должность вице-президента Nissan (ныне он – вице-президент Renault), рассказывал, что Nissan рассматривает три варианта создания собственного производства в России: строительство нового завода, сборка на площадях “Автофрамоса”, но наиболее предпочтительным Пелата назвал создание СП с кем-нибудь из российских автопроизводителей. Тем не менее Nissan решила строить собственный завод. Что пошло не так?
– Все идет как надо, просто другая сторона оказалась не готова к сотрудничеству. Тогда мы решили строить завод с нуля и не испытываем в связи с этим никаких проблем или сожалений.
– Как много людей вы отправите для работы на российском заводе Nissan из Европы и Японии?
– Всего на заводе в Санкт-Петербурге будет работать 750 человек. Для строительства завода, думаю, мы направим 30–40 человек – и из Японии, и из Европы, поскольку за завод в Санкт-Петербурге будет отвечать европейский офис Nissan. Что касается работы на уже готовом заводе, то наша цель – воспитать и привлечь к управлению так много русских менеджеров и специалистов, как только мы сможем.
– Вы говорили, что у вас прекрасные отношения с правительством Москвы, которое владеет 24% “Автофрамоса”, и что Москва останется главным производственным центром для Renault. А вы не хотите перенести часть производства Renault из Москвы на новый завод Nissan?
– Без всякого сомнения, Москва – главная производственная площадка для Renault в России. Завод в Петербурге будет производить машины Nissan, завод в Москве – Renault. Вероятность того, что когда-нибудь в Москве начнется производство Nissan, а в Петербурге – Renault, очень мала.
– Какие компании вы видите своими конкурентами в России?
– Абсолютно все. Сейчас все компании стремятся завоевать расположение российских покупателей. Российские покупатели особенные, потому что у многих из них никогда не было собственной машины, а выбор первой машины часто определяет привязанность человека на всю жизнь. Если покупателю понравится первая машина, уровень его лояльности к марке будет очень высок. И наоборот.
– То есть вы конкурируете в России и с российскими, и с иностранными производителями?
– Да. Но мне не нравятся определения “российский” и “иностранный” автопроизводитель. Renault выпускает машины в России, т. е. она уже российский производитель, а Nissan, когда построит свой завод в Петербурге, тоже им станет. Так что я предлагаю оперировать терминами “локальные” и “глобальные” автопроизводители. Конкуренция между этими производителями идет в двух плоскостях – по цене и по качеству. Ни один глобальный автоконцерн сегодня не способен конкурировать по цене с “АвтоВАЗом”. Но я уверен, что тот уровень технологий, который предлагают покупателям глобальные производители, позволяет им быть конкурентоспособными. И мы видим это в других странах – Индии, Китае: глобальные компании, нанявшие правильных людей и предложившие рынку правильные продукты, там очень эффективны.
– Какое будущее, на ваш взгляд, ждет российских автопроизводителей?
– Я не думаю, что весь российский автопром ждет неминуемая смерть или, напротив, гарантированный успех. Все зависит от того, какую стратегию изберет для себя каждая конкретная компания и как она сможет ее выполнить. В Китае, например, есть местные производители, которые смогли наладить очень эффективное сотрудничество с глобальными игроками и потому хорошо себя чувствуют, а есть и те, кто сделать этого не смог.
– Полгода назад “Ведомости” опубликовали редакционную статью под заголовком “Нужен Карлос Гон”, в которой предлагалось пригласить вас гендиректором “АвтоВАЗа”. Можете себя представить в этой должности?
– Страшно. (Смеется.) Я не знаю компанию, ее историю, не знаю страну.
Три приоритетные задачи
– Какие главные стратегические задачи предстоит решать компаниям Nissan и Renault?
– Главная задача для Renault – расширять модельный ряд в соответствии с теми задачами, что были поставлены в плане Renault Commitment – 2009. Нам нужно вывести на рынок заявленные 26 новых моделей как можно скорее, причем сделав их как можно более привлекательными для клиентов. Renault также надо много работать над укреплением своего имиджа, силы бренда. Это, конечно, требует времени. Третья задача – оптимизировать затраты, в том числе используя локализацию производства.
У Nissan тоже есть три приоритетные задачи. Первая – развитие люксового бренда Infiniti, в том числе географическое. Вы знаете, что Россия станет первой страной в Европе, где начнутся официальные продажи Infiniti – уже с сентября 2006 г. Вторая – превращение Nissan в крупного производителя легких коммерческих автомобилей. И третья – такая же, как у Renault, – локализация и использование комплектующих из стран с низкой стоимостью производства.
– Nissan Motor в прошлом году добилась поставленной вами цели и увеличила продажи на 1 млн автомобилей. Но за четыре месяца этого года глобальные продажи компании упали на 10%. Что произошло?
– Тому было сразу несколько причин. Во-первых, у каждой автомобильной компании есть так называемые производственные циклы, в которые происходит обновление модельного ряда. Когда очередной цикл заканчивается и поток новинок иссякает, образуется продуктовая “дыра”, и в продажах наступает спад. Это объективный процесс – в нашем бизнесе вы никогда не сможете создать идеальный график, чтобы новинки выходили на рынок одна за другой с равными промежутками времени. Так вот на начало этого года у нас как раз пришлась такая “дыра”.
Вторая причина – из области психологии. Когда человек достигает какой-либо цели, ему свойственно перевести дух, расслабиться. Что и произошло, после того как Nissan увеличила продажи на 1 млн. Наконец, третья причина в том, что развитые автомобильные рынки – японский и американский, которые являются основными для Nissan, – не растут. Единственный сегмент в Японии, который растет, – это мини-автомобили, а Nissan, как вы знаете, сама мини-автомобили не производит. Но уже в сентябре ситуация изменится – рост возобновится, особенно быстрым он будет в Северной Америке.
– Председатель правления BMW Гельмут Панке в интервью “Ведомостям” говорил, что главный урок, который BMW извлекла из неудачного поглощения компании MG Rover, заключался в том, что автомобильная компания должна фокусироваться на одной рыночной нише – или массовой, или категории премиум. Тем не менее Nissan Motor успешно работает и в массовом сегменте с брендом Nissan, и в сегменте премиум с бредом Infiniti. Как вам это удается?
– Я очень уважаю Гельмута, но здесь я с ним не согласен. И это хорошо, что я не согласен, потому что, если бы мы, директора, всегда во всем соглашались друг с другом, вам, журналистам, было бы очень скучно – все интервью получались бы одинаковыми. (Смеется.) Я не думаю, что компания должна работать только в одной нише. Ведь что такое ниша – это желание покупателя иметь товар с определенными характеристиками. И я не вижу причин, почему одна компания не может удовлетворять потребности разных групп потребителей.
– В Турции и на Украине официальные продажи Infiniti начнутся только в 2007 г., в Западной Европе – в 2008 г. Почему вы решили начать строительство бренда Infiniti в Европе именно с России?
– Проанализировав изменения потребительских предпочтений в России, мы увидели, что ваш рынок готов к восприятию нашего люксового бренда. Я был поражен, увидев, сколько Infiniti FX разъезжает по Москве. Мне думается, что у российских покупателей есть вкус и жажда нового, они независимы, незашорены и готовы к восприятию новых экзотических автомобилей, которые не похожи на остальные, таких как Infiniti.
– По вашим оценкам, как восприняли программу “Обязательства Renault – 2009” заинтересованные стороны – профсоюзы, политики, масс-медиа?
– Я думаю, что в компании план восприняли позитивно, и уже сейчас у меня есть многочисленные сигналы, что люди готовы к его выполнению. Что касается сторонних наблюдателей, то, возможно, они были слегка удивлены – может быть, кто-то ожидал серьезной перестройки, масштабных сокращений. Но уже к вечеру 9 февраля, когда я анонсировал план, рынок разобрался, что к чему, и акции Renault начали расти.
– В 1999 г. Renault отправила в Японию приблизительно 30 менеджеров, чтобы помочь Nissan выйти из кризиса. Сколько человек вы пошлете из Nissan, чтобы помочь Renault?
– На самом деле уже в 1999 г. приблизительно такое же количество японских менеджеров отправились в Renault. Сегодня приблизительно по 50 французcких и японских специалистов разных уровней работают, соответственно, в Nissan и Renault. Но сферы их деятельности различны. Nissan отправляет специалистов по контролю за качеством, логистике, Renault – специалистов по планированию, финансам.
– Каковы основные проблемы, которые могут помешать успешной реализации плана, – несговорчивые французские профсоюзы, высокие цены на сырье, что-то еще?
– Главная проблема всегда в продукте. Если у вас хороший продукт по правильной цене, вы имеете успех, если нет – не имеете. Renault – автомобильная компания, и наша задача – выпускать отличные автомобили. Мы прилагаем для этого все усилия. Но всегда есть риск, что покупатель увидит новую машину и скажет: “Ничего особенного”. Второй большой риск – макроэкономический: когда мир вступает в период рецессии, автомобильные компании страдают одними из первых. За исключением этих двух, других больших рисков я не вижу.
– Представляя ваш план по оздоровлению Renault, вы заявили: “Мы будем развивать линейку люксовых моделей под брендами Renault и Sаmsung Motor, включая новую Renault Laguna”. Правильно ли я вас понимаю, что вы собираетесь перепозиционировать Renault как бренд класса люкс, а за массовый рынок будет отвечать семейство Logan?
– Нет. Но я думаю, что под брендом Renault может выпускаться и несколько моделей класса люкс, включая следующую Laguna. Сегодня Renault выпускает около 100 000 машин, которые можно причислить к классу люкс. Мы собираемся удвоить это число, но это все-таки не так много, чтобы продавать их под отдельным брендом. Может быть, когда-нибудь мы будем продавать 1 млн люксовых автомобилей в год и тогда задумаемся о специальном бренде. Но не сегодня.
– Принимаете ли вы личное участие в руководстве командой Renault в гонках F1?
– Нет, этим занимается наш директор Ален Дасса, который докладывает мне. По главным вопросам он советуется со мной.
– Сегодня Renault носит титул чемпиона мира в F1. Но у гоночных команд тоже есть свой жизненный цикл. Как долго вы собираетесь сохранять команду в F1 – ведь это не дешевое удовольствие?
– Я думаю, это отличная инвестиция. Мы знаем, сколько мы вкладываем и сколько получаем, и считаем, что это оправданно. Согласен, что у любой команды есть циклы, но пока мы побеждаем. А есть компании, которые вкладывают в гонки больше нашего и никогда не выигрывали. Я считаю, что в этом сезоне у Renault отличные шансы, чтобы вновь выиграть два титула – Кубок конструкторов и личное первенство.
– Вы предлагали правительствам разных стран вместо субсидирования производства несовершенных и потому убыточных гибридных двигателей направить средства на скорейший вывод из эксплуатации старых автомобилей, причиняющих большой ущерб окружающей среде. Будете ли вы поднимать эту проблему в России?
– Я не противник гибридных двигателей и верю, что со временем эта технология станет коммерчески выгодной. Но не сейчас. А России, конечно, стоило бы подумать, как побудить людей отказываться от старых чадящих автомобилей в пользу новых. Может быть, путем налоговых льгот, как сделали уже во многих странах. Например, на покупку новых автомобилей российского производства. Все бы от этого только выиграли – и местная промышленность, и экология.
Меню на июнь
– Можете описать свой типичный рабочий месяц – где были, что делали?
– Один месяц не похож на другой, но давайте расскажу про июнь. Первые 10 дней я провел в Франции – не только в парижской штаб-квартире. Во Франции я стараюсь раз в месяц посещать один завод, одного дилера, а также технический центр, чтобы тестировать новые автомобили. Два дня я в России – в Петербурге и Москве, – откуда улетаю в США. В Штатах я буду участвовать в заседании совета директоров компании Nissan North America, которую я возглавляю, после чего отправлюсь на инаугурацию нашей новой штаб-квартиры, которую мы перенесли из Лос-Анджелеса в штат Теннесси. А затем полечу в Японию, где проведу 10 дней. На это время у нас запланировано собрание акционеров и прочие важные события. Последние два дня июня я вновь проведу во Франции. Такое вот меню на июнь. В июле будет другое.
– Как много сотрудников американского Nissan согласилось переехать из сказочной Калифорнии в Теннесси? Ранее вы говорили, что будете считать успехом, если переедет половина.
– Согласились 43%. Но надо понимать, из чего складываются эти 43%. Среди топ-менеджеров число переехавших – более 80%. Средний менеджмент – 70%. И лишь 15% простых служащих расценили, что ради сохранения нынешней работы стоит отправляться на другой конец страны.
– В своей автобиографической книге “Гражданин мира” вы пишете, что телефонный звонок из Michelin в 1978 г. перевернул вашу жизнь. Вы верите в случай или считаете, что талантливый человек рано или поздно все равно добьется успеха?
– Я верю, что жизнь предоставляет шансы всем. Но кто-то их видит и использует, а кто-то – нет. Мне было 24 года, я заканчивал парижскую Горную школу и думать не думал устраиваться в крупную компанию, когда мне позвонили из Michelin и сказали, что у них есть для меня работа. Мне продиктовали телефон в Клермон-Ферране (город с населением 290 000 человек в 425 км от Парижа, в котором находится штаб-квартира Michelin. – “Ведомости”), по которому я должен был позвонить, если предложение меня заинтересует. Это было похоже на розыгрыш, но я тут же перезвонил. А какой-нибудь парижанин на моем месте, может быть, подумал бы: “Какой Клермон-Ферран, что мне там делать?” А кто-нибудь еще вообще принял бы это за глупую шутку. Но этот шанс был бы у всех. И такие шансы – я думаю, точнее называть их возможностями – предоставляются всем в течение всей жизни, но нужно быть достаточно наблюдательным, чтобы их увидеть, и настойчивым, чтобы ими воспользоваться. Кстати, вам понравилась моя книга?
– Очень.
– Здорово. Я время от времени пишу книги и считаю, что, если хотя бы 1% читателей найдут в них что-то полезное для себя, я не зря это написал.
– А вы знаете, на скольких языках вышел “Гражданин мира”?
– Давайте считать. Помимо французского это английский, корейский, китайский, русский, арабский, португальский. Но популярнее всего, конечно, издание на японском языке.
– Ваша жена Рита открыла в Токио ресторан “Мой Ливан”. Вы помогаете ей в этом проекте?
– Нет, это ее бизнес. Теряет ли она деньги, зарабатывает ли – а сейчас ресторан прибыльный, – я в это не вмешиваюсь. Я уверен, что в семье – если вы хотите, чтобы ваша семья сохранилась, – должны быть сферы общих интересов и сферы личных. Ресторан – это как раз личная сфера Риты, там она независима, успешна, и я счастлив за нее.