Бизнес призовых миль

Проект стал частью необычной стратегии председателя совета директоров Air Canada Роберта Милтона, который пытается реформировать авиакомпанию и одновременно опровергнуть старое мнение о неизбежной убыточности авиабизнеса. Милтон уверен, что, хотя полеты на больших авиалайнерах и составляют его основу, на самом деле сопутствующий бизнес “намного лучше”. Aeroplan – лишь одна из компаний, отпочковавшихся от Air Canada. И их показатели не только привлекают инвесторов, но и приносят прибыль самому перевозчику. Созданный Милтоном зонтичный холдинг ACE Aviation Holdings, в который вошли все эти фирмы, в 2005 г. стал одной из немногих прибыльных авиакомпаний в Северной Америке: при выручке $8,6 млрд ее чистая прибыль достигла $226,5 млн.

За семь лет работы над реализацией своего плана Милтон – ему сейчас 45 – преодолел попытку враждебного поглощения, сам приобрел своего главного конкурента, вывел Air Canada из банкротства и выслушал массу критики от клиентов и профсоюзов. Помимо Air Canada активы ACE включают компанию техобслуживания Air Canada Technical Services (ACTS) и мажоритарные пакеты в Aeroplan и региональном перевозчике Jazz Air. Рыночная стоимость принадлежащих ACE акций холдинга уже превысила капитализацию самого ACE. Впрочем, акции Air Canada рынок по-прежнему не интересуют, несмотря на чистую прибыль в $6,1 млн, полученную в 2005 г. Милтон признает, что ему еще предстоит убедить инвесторов в том, что старый авиаперевозчик не только сможет выжить, но и добьется настоящего процветания.

Прибыль достается другим

Выбранная Air Canada стратегия иллюстрирует парадокс современного авиабизнеса. Несмотря на уверенный рост пассажиропотока, отрасль несет миллиардные убытки. Между тем компании, выполняющие заказы авиаперевозчиков, – производители самолетов, поставщики топлива, аэропорты, техслужбы – регулярно получают солидные прибыли. “Мы должны быть участником цепи, которая отъедает прибыль у авиакомпаний”, – говорит Милтон. По его мнению, такая тактика позволяет сохранить выгодный бизнес, созданный вокруг перевозчиков.

Милтон родился в Бостоне и, по его словам, мечтал руководить авиакомпанией с детства, которое провел с родителями в постоянных перелетах из США в страны Европы и Азии. Ему нравилось проводить время в аэропортах и изучать расписания полетов.

Устроившись на работу в Air Canada в 1992 г., выпускник университета Georgia Tech взялся за повышение эффективности компании, приватизированной в 1988 г. Например, он предложил увеличить число рейсов без увеличения штата пилотов. Когда персонал выступил против, он тянул время с окончательным решением вплоть до последней минуты, когда было уже поздно менять расписание и нанимать новых сотрудников. Интрига удалась, но Милтон заработал репутацию врага профсоюзов.

В 1999 г., когда Милтон занял должность гендиректора Air Canada, его команда активно обсуждала идею выделения наиболее прибыльных подразделений в самостоятельные компании, чтобы защитить их от аппетитов профсоюзов. Некоторые авиалинии, например American Airlines, Lufthansa и Singapore Airlines, уже создали подобные холдинги, но у них не было стратегии вывода этих дивизионов на фондовый рынок.

Покупка авиакомпании по кредитной карте

Между тем в августе 1999 г. канадский фонд прямых инвестиций Onex и контролирующая American Airlines корпорация AMR предприняли попытку враждебного поглощения Air Canada. В то время AMR принадлежала также треть акций Canadian Airlines, основного конкурента Air Canada. Милтон, только что занявший кресло гендиректора, нанес ответный удар: он решил поглотить Canadian. Источником финансирования сделки стала программа кредитных карт, выпущенных банком Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) и привязанных к программе постоянных пассажиров Aeroplan.

Команда Милтона подсчитала, что карты Aeroplan Visa являются значимым активом для CIBC и помогают банку привлекать новых клиентов. Милтон отправил тогдашнему главе CIBC письмо с вырезанной из газеты рекламой карт Canadian Airlines Visa, выпускавшихся банком-конкурентом. Эта реклама должна была напомнить руководству CIBC, что он потеряет, если Onex и AMR поглотят Air Canada. CIBC немедленно перечислил $176 млн в счет оплаты будущих призовых миль. В результате Air Canada отбилась от Onex и в конце 1999 г. купила Canadian за $81 млн.

“Когда мы увидели, как много значит Aeroplan для CIBC, мы вдруг осознали истинную ценность этой программы”, – вспоминает Кейлин Ровинеску, который тогда работал в Air Canada внештатным юристом. В эпоху интернет-бума любые новые бизнес-модели казались осуществимыми и вскоре Ровинеску занял в Air Canada должность вице-президента по стратегии. Он составил план выделения Aeroplan в отдельную компанию.

Руперт Дачесне, бывший консультант по менеджменту, возглавивший Aeroplan, вспоминает, что в новой компании царил полный бардак. Запросы пассажиров бессистемно обслуживали 11 call-центров. В среднем клиенты тратили час, ожидая ответа оператора, а некоторые и 10 часов. Дачесне говорит, что одна женщина даже прислала в компанию свою фотографию с привязанной к голове телефонной трубкой, поскольку дозванивалась в Aeroplan всю ночь.

“Это был очень плохо управляемый бизнес, потому что это вообще был не бизнес”, – говорит 46-летний Дачесне. Он хотел навести в компании порядок за шесть месяцев. Но это удалось лишь через два года. Сложности возникли, когда Дачесне попытался определить финансовую стоимость призовых очков программы. Банки обычно платили за призовые мили у авиакомпаний, стимулируя клиентов расплачиваться их пластиковыми картами. Авиакомпании зарабатывали за счет разницы между платежами банков и теоретически низкой стоимостью перевозки пассажиров. Доход увеличивался, если пассажиры не пользовались своими милями. Авиакомпании никогда особенно не вдавались в финансовую составляющую этих программ, считая их рекламой. Средняя цена за милю составляла $0,005. Однако Дачесне подсчитал, что реальная себестоимость этой мили достигала $0,013, а значит, Air Canada теряла деньги на программе Aeroplan, поэтому первым делом были подняты цены. К 2002 г. бизнес Aeroplan обрел устойчивость, появилось три call-центра.

Кошмар 2002 г.

Зато Air Canada стала испытывать трудности. Ее профсоюз ссорился с профсоюзом поглощенной Canadian Airlines, и оба – с командой Милтона. Сервис ухудшался, и пассажиры окрестили компанию Air Monopoly. Экономический рост снижался, интернет-пузырь лопнул, террористы атаковали Нью-Йорк, а Air Canada несла колоссальные убытки. Милтон решил продать 35% акций Aeroplan той же самой Onex за $215 млн. Сделка должна была закрыться 31 марта 2002 г., но в середине марта началась эпидемия атипичной пневмонии, в Торонто умерло несколько человек. Аэропорты опустели, а перевозки Air Canada упали на 40%. “Разверзся ад”, – вспоминает Милтон. Сделка была аннулирована.

Терять было нечего, и компания занялась экспериментами. Для защиты от профсоюзов Air Canada объявила о банкротстве. Его итогом стало появление в сентябре 2004 г. прибыльного холдинга ACE, а заявки на акции Aeroplan в июне 2005 г. превысили предложение в шесть раз. Впрочем, профсоюзы и пассажиры по-прежнему ругают компанию. Позиция начальника отдела жалоб в Air Canada свободна. Милтон уверяет, что зарплаты в компании выше, чем у конкурентов, а уровень сервиса позволяет сохранять низкие цены на билеты. “Если бы я вдруг начал слишком близко к сердцу принимать критику, у меня могли бы возникнуть реальные проблемы”, – говорит Милтон. (WSJ, 25.04.2006, Александр Силонов)