СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Футбольное управление
Некоторое время назад в отечественном бизнесе основатели стояли во главе созданных ими компаний и занимались всеми вопросами оперативного и стратегического характера, делегируя лишь ограниченную ответственность следовавшим за ними исполнителям. В условиях становления бизнеса собственники компаний были вынуждены брать на себя все риски и принимать жесткие административные решения. В то время такая модель была естественной и для руководителей, и для подчиненных.
Сегодня большинство российских компаний достигло масштабов, требующих регулярного менеджмента. В условиях постоянных изменений, роста конкуренции и дефицита топ-менеджеров у владельцев бизнеса возникает естественное желание собрать в компании лучших игроков на рынке.
В команде, где каждый является профессиональным, претендующим на лидерство менеджером, высока вероятность столкновения интересов. Не утверждаю, что руководство звездами сильно отличается от управления любой другой командой. Однако для того, чтобы снизить возможность возникновения конфликтных ситуаций и не разрушить саму идею привлечения профессиональных и, следовательно, дорогих менеджеров, особое внимание требуется уделить выбору лидера.
Приведу пример. Наш клиент пригласил команду сильных управленцев на один из своих региональных производственных активов. Мотивируя людей амбициозными задачами и высокими компенсационными пакетами, он выбирал из лучших представителей российского и зарубежного менеджмента. При этом он решил оставить на месте генерального директора проверенного, лояльного человека.
Прошло некоторое время, но актив не становился успешным. Реформа, которую начала менеджерская команда, привела лишь к новым затратам. Среди топ-менеджеров произошел разлад, и вскоре несколько из них покинули компанию. В процессе переговоров и анализа ситуации выяснилось, что основной проблемой была высокая внутрикорпоративная конкуренция и неспособность команды договориться по ряду ключевых вопросов. Большая часть времени, необходимого для обсуждения стратегических и оперативных задач, проходила в бесплодных дебатах и удовлетворении собственных амбиций. В результате несвоевременное решение определенных задач привело к убыточности всего проекта. Профессионализм менеджеров в условиях аморфности генерального директора превратился в несогласованную работу разрозненной группы людей. Это как на чемпионате мира по футболу – собрали игроков в одной команде, каждый из которых был до этого звездой в своем клубе. Если тренер сможет создать условия и объединить игроков так, что каждый победит в себе звездный эгоцентризм и будет работать на единый результат, то игра практически выиграна. Остальное зависит от удачи.
Только в бизнесе удача – это планируемый элемент успеха и тренер не смотрит на игру со стороны, а живо в ней участвует. Это во многом определяет качества новых управленцев, которые должны быть прежде всего командными игроками. Лидер вместе со всеми участвует в процессе, не переставая при этом следить за стратегией и в нужное время направлять или даже менять игроков на поле.
Другой пример. Один наш постоянный клиент, за развитием бизнеса которого на протяжении многих лет мы имели возможность наблюдать, следуя изменениям рынка, привлек наемного генерального директора, возложив на него обязанность собрать сильную команду топ-менеджеров. Однако за несколько лет управленческая команда так и не сформировалась: лишь небольшое количество менеджеров продержались в компании более года. Проанализировав ситуацию, мы пришли к следующему выводу. Интуитивно собственник пригласил генерального директора, во многом похожего на самого себя. Естественно, с таким управленцем ему было проще найти общий язык. Менеджер представлял собой авторитарную личность с выраженной харизмой и независимым видением. Рассматривая такого кандидата на роль первого лица компании, собственник не оценил его командные способности, умение строить конструктивное взаимодействие с другими людьми, проявлять гибкость и взвешенность при принятии решений.
В результате, привлекая управленцев, но не давая им реализовывать свой потенциал, компания очень быстро теряла профессионалов. Лидер должен не только не бояться брать в команду более сильных менеджеров, чем он сам, но и уметь их мотивировать. Харизматичности и авторитарности лидера будет недостаточно, если менеджер не сможет построить диалог со своей командой.
Привлекая профессиональных управленцев, нужно понимать, что немалые средства, вложенные в них, должны окупаться. Продолжая ассоциации с футболом, представим приобретенного за большие деньги и высокие гонорары футболиста, посаженного на скамью запасных. Очевидна неэффективность таких действий. Чтобы оправдать высокие компенсации управленцев, надо использовать их профессионализм и предыдущий опыт. К тому же рано или поздно профессиональный менеджер все равно уйдет, ведь на определенном уровне карьерного развития финансовая выгода перестает быть решающей, а мотивация строится на возможности решения интересных задач и реализации своих идей.