Как реформируют Wal-Mart
В североамериканских магазинах Wal-Mart катастрофически не хватает продавцов в самые людные дни – по выходным. Ассортимент не отражает нужды покупателей. Когда 51-летний Эдуардо Кастро-Райт возглавил сеть Wal-Mart в США, переехав из Мексики, где он руководил тамошним подразделением корпорации, его несказанно удивило отсутствие в магазинах аппаратов по производству тортильяс – мексиканских блинчиков из кукурузной муки. А состояние женских туалетов его просто возмутило. Об этом он рассказывал на недавней конференции для аналитиков, проведенной инвестбанком Merrill Lynch.
На свою должность Кастро-Райт заступил 14 месяцев назад. Основную задачу он видит в том, чтобы достичь большей эффективности в каждом магазине, увеличить замедлившиеся продажи и расширить клиентскую базу за счет более взыскательной публики. Предложенные им решения уже начинают работать. В этом месяце Wal-Mart объявил о внедрении новой компьютерной системы, которая поможет более гибко соотносить расписание рабочих смен с пиками потребительской активности. По словам Кастро-Райта, это позволит “значительно” улучшить сервис, однако критики утверждают, что это негативно скажется на мотивации персонала: сотрудники лишатся возможности влиять на расписание своей работы.
На встречах с поставщиками Кастро-Райт рассказывал о том, что он планирует вернуть сеть к формату “магазина для проживающих по соседству” (store of the community), для чего он задумал максимально приблизить ассортимент в каждом конкретном магазине к нуждам местной клиентуры. Лучше иметь шесть востребованных марок тостеров, чем 12 обычных, говорил Кастро-Райт на конференции Merrill Lynch. Реформы, которые проводит Кастро-Райт, уже доказали свою эффективность в его бытность гендиректором мексиканской сети Wal-Mart. Аналогичные меры, предпринятые им в Мексике, позволили увеличить оборот компании за пять лет с $8 млрд до $12,5 млрд, доход c 1 кв. м площади вырос с $5057 до $5670. В результате курс акций мексиканского Wal-Mart за время его правления повысился на 72%.
Кастро-Райт изменил структуру управления региональными подразделениями, переместив управляющих на места. Теперь они живут в тех штатах, за которые отвечают, вместо того чтобы бывать там раз в неделю наездами из штаб-квартиры. “Самые доходные 800 магазинов приносят в 10 раз больше денег, чем 800 наименее доходных, – говорил Кастро-Райт в прошлом октябре. – Надо сократить разрыв, чтобы увеличить эффективность всей сети”.
Для Кастро-Райта мелочей нет. Недавно он выдал всем сотрудникам новую униформу и инвентарь для уборки разлившихся и разбившихся продуктов – швабры и оранжевые конусы. А также добавил новую строчку к кричалке, которую каждое утро декламируют сотрудники всех североамериканских Wal-Mart. Работники теперь обязаны добавлять: “What do we want to be? Accident free!” (“Чего мы хотим? Мы хотим, чтобы у нас не было несчастных случаев!”)
Впрочем, скептики утверждают, что этих мер недостаточно. В отчете, который недавно опубликовала аналитическая компания HSBC Holdings, планы реформирования Wal-Mart cравнили с инъекцией ботокса: они призваны “остановить падение, но не возобновить рост”. (WSJ, 10.04.2006, Ирина Окунькова)