Плохая погода против бюрократии

Он, конечно, не в силах контролировать погоду, но с ее капризами ему приходится считаться, так же как и с капризами политиков и профсоюзов. Два с лишним года назад бывшего топ-менеджера American Airlines пригласили в Федеральное управление авиации США (FAA) для того, чтобы он внедрил бизнес-принципы и финансовую дисциплину в диспетчерской службе, прославившейся своими неэффективными расходами и устарелыми технологиями.

Альтернатива приватизации

Созданное в 1958 г. управление авиации следит за безопасностью авиаперевозок, инспектирует состояние самолетов и помогает аэропортам. Но его главная задача – поддержка авиадиспетчерской системы, которая состоит из общенациональной навигационной сети и 36 000 сотрудников. Благодаря им 34 000 самолетов ежедневно перевозят из одного аэропорта США в другой порядка 2,2 млн пассажиров.

В 2000 г., когда проблему постоянных задержек авиарейсов уже больше нельзя было игнорировать, администрация президента Клинтона предложила приватизировать диспетчерскую службу. Конгресс отклонил это предложение и взамен учредил в рамках FAA полуавтономную структуру, получившую название Организация авиадвижения (ATO). Ее-то и возглавил Чью после трех лет уговоров – должность считалась слишком неблагодарной.

Опыт работы в бизнесе помог ему сразу увидеть несколько принципиальных недостатков в своей организации. В первую очередь FAA плохо следило за собственными затратами. В течение двух десятилетий на модернизацию диспетчерской службы были истрачены миллиарды долларов, но зачастую эти траты оказывались бесполезными и не поспевали за ростом объемов авиаперевозок.

Чью удалось добиться ряда ощутимых успехов. Он реформировал бухгалтерскую систему FAA, которая теперь позволяет более точно контролировать затраты. Сокращение менеджеров среднего звена и закрытие избыточных офисов позволило сократить расходы. Блестящее знание внутренних механизмов авиадиспетчерской службы помогло Чью заслужить уважение партнеров и подчиненных.

Концентрация миллиардов

Но как человеку, пытающемуся действовать на основе расчетов и цифр в мире политиков и бюрократов, ему пришлось пережить и неприятные моменты. Конгресс вопреки его политике сокращения расходов навязал FAA несколько проектов, которые Чью считал неприоритетными, например внедрение системы мониторинга вулканической деятельности на Гавайях стоимостью $3 млн или модернизация крошечных аэропортов Аляски, Небраски и Айовы. Знающие Чью люди признают, что ему следует более тонко работать с вашингтонскими политиками, если он хочет добиться результатов.

Кроме того, напряженность отношений ATO с профсоюзом авиадиспетчеров при новом директоре достигла наивысшей точки с 1981 г., когда Рейган уволил бастовавших диспетчеров. Профсоюзы считают назначение Чью крупной ошибкой.

Главный проект, ради которого Чью приводит в порядок диспетчерскую службу, – замена системы наземного слежения за движением самолетов на спутниковую. Система с наземными авиамаяками не слишком точна, и, чтобы избежать столкновений, диспетчеры поддерживают между самолетами слишком большую дистанцию. Спутниковая система позволит летать большему числу самолетов одновременно, что очень важно в связи с планируемым ростом авиаперевозок на 25% к 2010 г. Однако Чью пока не удается убедить конгрессменов в необходимости выделить несколько миллиардов долларов на эту программу.

Дантист-авиатор

Еще во время работы в American Airlines Чью говорил о том, что сомневается в возможности когда-либо реформировать FAA. “Агентство страдает от структурных проблем, решить которые не по силам даже самой лучшей команде менеджеров в мире”, – заявил Чью на одном из слушаний в конгрессе в 1999 г. “Мог ли я подумать, что именно мне и поручат решать эти проблемы?” – спрашивает он теперь.

Рассел Чью, внук иммигрантов из Китая, вырос в калифорнийском Таузенд-Оукс. Его отец был дантистом и хотел, чтобы Рассел пошел по его стопам. И действительно, поучившись немного в Стэнфорде, Чью в 1978 г. получил диплом стоматолога в Университете Южной Калифорнии. Но молодого человека больше привлекала авиация. Поначалу он перевозил грузы и пассажиров по выходным, а вскоре полностью посвятил себя самолетам.

Не меньше полетов ему нравилась логистика. Однажды, когда он с женой Джилл побывал в Диснейленде, его поразила система шаттлов, развозивших посетителей по различным зонам парка. “Как было бы здорово сходить в управление парка”, – сказал он. “Ты псих!” – вспоминает Чью ответ жены.

В 1985 г. Чью устроился в American Airlines в качестве пилота. Через несколько лет он показал такое мастерство, что его назначили ответственным за отлаживание системы тестирования пилотов. Он быстро делал карьеру и вскоре занял пост директора по операционной деятельности. Эта работа позволила ему увидеть полную картину дел в отрасли.

Чью убедился, что авиакомпании смогут соблюдать графики полетов и увеличивать число рейсов только в том случае, если в стране появится эффективная диспетчерская система. Однако чиновники отрасли рассматривали FAA скорее как пассивного поставщика услуг, чем полноправного партнера авиакомпаний. Сотрудники агентства, в свою очередь, знали, что у авиакомпаний нет иного выбора, кроме как сотрудничать с FAA, и вели себя соответственно.

Перевоспитание чиновников

Согласившись возглавить ATO в 2003 г., Чью потерял в деньгах – в 2005 г. его заработок составил $174 000. “Мной движет желание служить обществу, – говорит глава ATO. – Ни моя авиакомпания, ни какая другая не имеют будущего, если мы не решим накопившиеся здесь проблемы”.

Чью начал с внедрения методов, давно ставших нормой в корпоративном мире. Он распорядился провести первую в истории ведомства инвентаризацию и упразднил около десятка должностей на среднем уровне, заявив, что у тех, кто имел хоть какую-нибудь ответственность, было слишком много заместителей. Он стал проводить еженедельные совещания руководства, чтобы привить сотрудникам чувство общей цели. “В бизнесе, когда какой-то департамент работает плохо, страдают все, – поясняет Чью. – А в бюрократической организации, когда кто-то работает плохо, остальные говорят: мы свою работу сделали”.

Спустя несколько месяцев после прихода в ATO Чью узнал о существовании программы внедрения новой системы мониторинга на 160 объектах стоимостью $3 млрд. “Прежнее руководство FAA считало, что новая система должна быть внедрена повсеместно”, – вспоминает ее разработчик Терри Бристол. Но Чью удалось доказать, что реально новая система нужна лишь на 47 объектах, что позволило ему сэкономить $1,5 млрд.

Другая постоянная забота Чью – соблюдение графиков полетов. Его рабочий день начинается в 7.30 с совещания, на котором руководство рассматривает сводку данных об опоздавших и отмененных рейсах и причины этих задержек. “У FAA никогда не было такой полной информации, пока я не настоял на ее сборе”, – с гордостью говорит Чью.

Чтобы уменьшить многочасовые задержки в аэропортах, вызванные плохой погодой, Чью предложил изменить систему, способствовавшую распространению проблемы. Теперь самолеты не вылетают в проблемные города, пока погода там не станет более благоприятной, оставаясь в аэропорту вылета. Это помогло снизить нагрузку на проблемные зоны.

Внедренная по инициативе Чью бухгалтерская система позволила FAA впервые оценить расходы на обслуживание каждого самолета. Выяснилось, что в 2003 г. FAA тратило $457 на каждый рейс, а в 2004 г. эту сумму удалось снизить до $440.

“Я никогда не задумывалась о стоимости бланков, – говорит Барбара Кольяндро, руководитель диспетчерского центра в Вирджинии. – Заказывала их сотнями тысяч, а теперь я знаю, что коробка с 13 000 бланков стоит $134”.

Уроки политики

Однако многие новшества Чью встречают в организации сопротивление. Местные власти и профсоюзы не приветствуют закрытие региональных офисов ATO, так как это приводит к сокращению рабочих мест. “Чтобы преуспеть в правительстве, надо уметь мыслить в политических категориях, – говорит Мэрион Блэки, глава FAA. – Чью пока что этому учится”.

Чью говорит, что он по-прежнему полон энергии и не намерен уходить в отставку, которой добиваются его оппоненты. Сотрудникам ATO он доказывает, что, если они научатся работать, опираясь на точные цифры и показатели эффективности, они смогут получить от законодателей гораздо больше денег, чем сейчас. “В противном случае наша авиация окажется в абсолютно безвыходном положении”, – считает Рассел Чью. (WSJ, 30.01.2006, Александр Силонов)