Работать по-мексикански
`Финансовое положение автопроизводителей Детройта выглядит сейчас удручающе. Результаты американских подразделений General Motors и Ford Motor во II квартале оказались значительно хуже, чем год назад. Это вызвано тем, что компаниям приходится больше средств направлять на оплату медицинских расходов сотрудников (в том числе бывших), выплату пенсий и выходных пособий уволенным сотрудникам – членам Объединенного профсоюза работников автопрома.
На этом фоне Chrysler выделяется своей прибыльностью, полученной за счет продаж новых моделей и успеха двигателей Hemi V-8, которые выпускают на заводе в мексиканском городе Сальтильо. По размеру выручки Chrysler остается пока крупнейшим подразделением концерна DaimlerChrysler, однако его операционная прибыль за первое полугодие уменьшилась на 3% по сравнению с прошлым годом до $796 млн. А норма прибыли Chrysler, составляющая 2,6%, или примерно $538 на каждый автомобиль, намного меньше, чем у конкурентов – Toyota Motor и Nissan Motor.
“Если бы не приходилось [в стоимость каждой машины] закладывать $1200–1400 на социальные расходы, – говорит Ласорда, – наши показатели были бы лучше”. Социальные выплаты приходится компенсировать за счет сокращения расходов на разработку и производство.
Ласорда известен в автомобильных кругах как приверженец принципа “бережливого производства”, эффективной системы, разработанной Toyota. “Большая тройка” американских автопроизводителей – DaimlerChrysler, General Motors и Ford Motor – потратила годы на ее изучение и внедрение на своих заводах.
Ласорде 51 год. В Chrysler он пришел в 2000 г., проработав до этого 23 года в General Motors. В январе 2006 г. Ласорда станет гендиректором Chrysler. Произойдет это из-за того, что в отставку уходит гендиректор и председатель совета директоров DaimlerChrysler Юрген Шремп, место которого займет нынешний гендиректор Chrysler Дитер Цетше.
За последние три года Chrysler увеличил производительность на 19%. По данным Harbour Consulting, это лучший показатель среди главных автопроизводителей США. Следующим шагом, по мнению Ласорды, должно стать создание “умного производства”, при котором станет возможным на одной линии собирать различные модели с меньшими затратами.
“Мы добились гибкости продуктового ряда, – говорит он, – теперь надо добиться гибкости рабочей силы”. И поясняет, что для этого надо обучить почасовых рабочих делать более разнообразную работу и более ответственно подходить к распределению рабочего времени.
Образцом этого новшества можно считать завод по сборке небольших грузовых автомобилей в Сальтильо. Рабочие получают здесь $5–6 в час по сравнению с $26 в час в США. На заводе в Сальтильо Chrysler ввел систему рабочих бригад: 10–12 рабочих получают инструмент и несколько заданий, в том числе по текущему ремонту, контролю за качеством продукции и производительностью и соблюдением техники безопасности.
Через определенный промежуток времени рабочие переходят к другому заданию. Их поощряют к тому, чтобы они сами искали возможности сократить время и трудозатраты, и, если это удается, высвободившиеся рабочие руки переводят на другие участки, рассказывает Роберто Гутиеррес, отвечающий за производство в мексиканском подразделении Chrysler. По его словам, производительность завода в Сальтильо выросла с 30 автомобилей в час до 38, причем этого удалось добиться без привлечения дополнительной рабочей силы или сверхурочной работы в овертайм.
“Теперь, – рассказывает Ласорда, – многие заводы в США двигаются в том же направлении, что и мексиканский завод”. Впрочем, он признает, что это непросто. Поначалу некоторые рабочие на заводах в США противились тому, что каждые два часа им приходилось начинать заниматься чем-то другим. Изменились и обязанности мастеров, которым пришлось переквалифицироваться в наставников.
Когда Ласорда начал работать в компании, он стал сокращать центральный управленческий аппарат и увеличивать число мастеров в сборочных цехах, так чтобы на одного мастера приходилось по 30–35 рабочих. “Когда я пришел на один из заводов и мастер пожаловался мне, что у него 50 рабочих, я повернулся к менеджеру завода и сказал: “Такого больше не будет”, – вспоминает Ласорда.
Поскольку на автомобильных заводах нередко бывают проблемы с дисциплиной, Ласорда жестко следит, чтобы подчиненные не пренебрегали своими обязанностями.
В середине 90-х Ласорда был менеджером на принадлежащем General Motors заводе Eisenach, который уже в то время был образцом “бережливого производства” в Восточной Германии. “Я фанатично следил за дисциплиной”, – вспоминает Ласорда. Зная, что рабочие в одном из цехов завода должны убирать свое рабочее место два раза в неделю, он однажды написал свое имя и дату на клочке бумаги и бросил его под ящик с комплектующими. Неделю спустя, после того как рабочие снова стали уверять его в том, что убирают два раза в неделю, он обнаружил свой клочок на том же месте. “Я был вне себя,” – говорит Ласорда. После этого инцидента рабочие начали расписываться, сделав очередную уборку, чтобы не забыть, когда это необходимо сделать в следующий раз.
Ласорда часто проводит обходы заводов, чтобы выявить нарушения в технике безопасности и рабочей дисциплине. И никогда не проходит по одному и тому же маршруту. Однажды, обходя цех, в котором делают концепт-кары, он оказался в помещении, где царил “полнейший бардак” – стандарты безопасности, принятые на заводе, были нарушены грубейшим образом, рассказывает Ласорда. “Тогда я им сказал весьма жестко: “Или вы наведете здесь порядок, или я вас закрою”, – вспоминает управляющий директор Chrysler.
Ласорде не чужды эффекты. Он любит смотреть, как новые автомобили сходят с конвейера. А во время недавней встречи с работниками завода в Сальтильо Ласорда выехал на сцену за рулем грузовика Dodge Ram Mega Cab. Этот выезд сопровождался салютом. Около тысячи рабочих в спецовках с логотипом Ram Mega Cab приветствовали Ласорду, одетого в такую же спецовку. Короткая речь, в которой Ласорда назвал Сальтильо “одним из наших самых гибких заводов”, завершилась скандированием аудиторией “Мексика! Мексика!”.
“Такие дни я люблю”, – признается будущий шеф Chrysler. (WSJ, 15.08.2005, Татьяна Бочкарева)