Видеть дальше своего носа

С тех пор 50-летний Полет только и занимается тем, что нарушает табу индустрии предметов роскоши. При прежнем руководстве в Gucci Group царил культ всемогущего Тома Форда, бывшего главного дизайнера. Форд полностью контролировал производство, рекламу и интерьер магазинов. Весьма немногие могли позволить себе потратить $10 000 на его платье, но благодаря его стилю многие женщины покупали аксессуары Gucci, например сумочки с логотипом GG за $1000. В компании считали, что нет нужды устраивать опросы покупателей, поскольку Форд создавал тенденции, за которыми следовали покупатели. “Детальное знание рынка, конечно, необходимо, но в области предметов роскоши не менее важно оставаться новатором, – утверждает бывший гендиректор Gucci Доменико Де Соле. – Мы точно знали, чего мы хотим”.

Вместе Форд и Де Соле помогли трансформировать сравнительно провинциальные европейские модные дома в корпорации, приносящие миллиарды долларов. Конкуренты, подражая их стратегии, нанимали самых модных дизайнеров, чтобы преобразить свои лейблы, и индустрия процветала. Продажи выросли с $250 млн в 1993 г., по текущему курсу, до $3,2 млрд в 2004 г., и Gucci стала третьей крупнейшей компанией – производителем предметов роскоши после LVMH и Compagnie Financiеre Richemont, владеющей рядом брэндов, в том числе Cartier.

В прошлом году, после того как французская группа PPR выкупила доли мелких акционеров и получила полный контроль над Gucci Group, Де Соле и Форду не удалось договориться с новыми хозяевами о достаточной автономии Gucci в составе группы и они вскоре покинули компанию. Сразу после их ухода PPR начала менять стратегию Gucci. Место Форда заняли трое малоизвестных дизайнеров. Место творческого директора всех лейблов Gucci Group осталось незанятым. Вскоре PPR наняла Полета на пост гендиректора.

Сейчас рынок предметов роскоши переживает не лучшие времена. Компании, выпускающие недорогие товары и имеющие короткий производственный цикл, наступают на пятки законодателям мод, таким, как LVMH Moеt Hennessy Louis Vuitton, Prada Group и Gucci, принадлежащей группе PPR. Многие женщины теперь сочетают брюки от Armani стоимостью $1000 с жакетом Zara за $89.

Ведущие и ведомые

В этой ситуации Полет выбрал для группы компаний Gucci Group, в которую помимо Gucci входят еще 9 модных лейблов, направление развития, которое пришлось по вкусу далеко не всем. Он уверен, что домам высокой моды стоит позаимствовать некоторые приемы ведения бизнеса, используемые в других отраслях. Полет требует от дизайнеров учитывать пожелания клиентов, которые можно выяснить с помощью фокус-групп. Его подход оживил давний спор в мире моды: должны ли дизайнеры вести потребителей за собой или следовать за изменениями их вкусов.

По расчетам Полета, в течение ближайших семи лет оборот самой прибыльной компании группы Gucci по меньшей мере удвоится, в то время как другие компании, входящие в группу, перестанут приносить убытки. Сейчас прибыль Gucci с избытком покрывает убытки от других компаний группы. За исключением производителя высококлассных изделий из кожи Bottega Veneta, который должен начать приносить прибыль в следующем году, другие лейблы Gucci Group, как ожидается, будут терять деньги по меньшей мере еще два года. Среди них Sergio Rossi, Stella McCartney и Alexander McQueen.

Новая стратегия приносит первые обнадеживающие результаты: во II квартале этого года совокупный объем продаж Gucci Group вырос на 13% и составил $789 млн по текущему курсу, оборот лейбла Gucci также увеличился на 13% до $468 млн. PPR не раскрывает данные о размерах прибыли группы.

Прирожденный бизнесмен

Новый гендиректор Gucci далеко не новичок в бизнесе. В свое время его отец руководил голландской торговой компанией. Полет говорит, что заключил свою первую сделку в 7 лет, когда купил карандаш, разломал его пополам и продал две заточенные половинки своим одноклассникам в два раза дороже, чем заплатил сам. Однажды, работая в Unilever, он оделся как продавец мороженого и раздавал его 140 сотрудникам роттердамского офиса компании, чтобы поднять им настроение.

Несмотря на приятную манеру общения, Полет готов прибегнуть к жестким методам ведения бизнеса. В 1990 г. на посту президента малайзийского подразделения Unilever он сократил количество предлагаемых на рынке брэндов с 32 до 14. Позднее он свел бизнес по производству мороженого к нескольким популярным брэндам, таким, как покрытый шоколадом батончик Magnum, для рекламы которого он использовал тему семи смертных грехов.

Придя в Gucci, Полет начал с того, чего компания не делала несколько лет, – пригласил внешних консультантов. Отчет, подготовленный специалистами из консалтинговой компании Bain, привел в замешательство многих менеджеров Gucci, которые не привыкли к тому, чтобы посторонние указывали им, что делать. В отчете указывалось, что восьмимесячный цикл создания коллекций, их производства и поставок в магазины, в Gucci слишком долог. Консультанты предложили Полету брать пример с конкурентов, производящих более дешевые товары, которые гораздо быстрее обновляют коллекции и поставляют товары в магазины в течение сезона. В частности, Zara меняет 75% ассортимента каждые три или четыре недели, в то время как Gucci меняет всю коллекцию всего пять раз в год. В результате покупатели Zara заходят в магазины сети в среднем 17 раз в год, а покупатели Gucci в одноименные бутики – в среднем всего четыре раза в год.

Сотрудники уходят

В октябре Полету удалось заменить президента компании Gucci Джакомо Сантуччи на своего сторонника, 42-летнего Марка Ли, который прежде возглавлял подразделение Yves Saint Laurent. Одним из первых шагов Ли на новом посту стало приглашение консультантов из Fallon Group для организации фокус-групп в Нью-Йорке, Токио и Милане. Результаты опросов, в которых приняли участие около 600 женщин, должны сыграть значительную роль при запуске новых товаров.

Прошло совсем немного времени, и Ли, специалист по мерчандайзингу, начал вмешиваться в вопросы дизайна. Он заметил, что покупатели сметают с полок коллекцию, в которой использовался цветочный рисунок, разработанный в 1966 г. Прошлой осенью его вновь использовали на сумках и кошельках, созданных дизайнером Фридой Джаннини.

Ли предложил использовать рисунок и на шарфах. Алессандра Факинетти, дизайнер готовой женской одежды Gucci и ученица Форда, не согласилась с ним, однако Ли сумел настоять на своем. Чтобы заставить покупателей ходить в магазины чаще, в январе Ли и Джаннини решили использовать цветочный мотив на новых товарах, в том числе кроссовках и сабо.

В феврале Факинетти представила свою новую коллекцию готовой одежды в Милане. Критики отметили, что она старается подражать Форду и не развивает свой собственный стиль. Кроме того, вечерняя одежда не сочеталась с аксессуарами Джаннини. Когда в марте Ли предложил Джаннини занять пост дизайнера женской одежды, Факинетти подала в отставку.

Весной Ли взялся за рекламу Gucci. Раньше в рекламных сообщениях Gucci акцент делался на коллекциях haute couture. Ли решил уделять гораздо больше внимания товарам, которые пользуются спросом. Вмешательство Ли разозлило директора по рекламе Gucci Карен Джойс, которая почувствовала, что теряет независимость. В начале года она оставила свой пост.

С апреля прошлого года почти три десятка высокопоставленных сотрудников ушли из компании. Некоторые почувствовали шаткость своего положения, когда новый начальник пригласил консультантов по менеджменту. Другие посчитали, что слишком много логотипов на вещах сделают их вульгарными и отпугнут требовательных покупателей. Полет считает обвинение в удешевлении брэнда “абсолютно глупым”. Он утверждает, что просто хочет знать вкусы покупателей. “Любая компания становится своим худшим врагом, когда перестает видеть дальше собственного носа”, – утверждает Полет. (WSJ, 9.08.2005, Ирина Окунькова)