Юрий Борцов, председатель совета директоров ОАО “Лебедянский”
Два человека с говорящей фамилией Борцов за 15 лет превратили заштатный заводик в городке Лебедянь в крупнейшего производителя соков в России. Под руководством Николая Борцова “планово-убыточное” советское предприятие получило статус производителя детского питания и к началу перестройки стало одним из лидирующих предприятий в отрасли. Приватизация сделала директора владельцем предприятия, а через несколько лет руководство “Лебедянским” принял на себя сын Николая Борцова – Юрий. В прошлом году “Лебедянский” вышел на 1-е место в стране по объемам продажи сока, а в этом году его владельцы продали часть своих акций на бирже.
О том, как создавался семейный бизнес, о взаимоотношениях сына с отцом и о том, куда они вложат вырученные от IPO деньги, в интервью “Ведомостям” рассказывает председатель совета директоров “Лебедянского” Юрий Борцов.
– Как возник “Лебедянский”?
– В 1960-е было решено в г. Лебедяни построить завод по переработке местного плодоовощного сырья: капусты, свеклы, картошки и ягодных культур. И в 1967 г. к 50-летию Октябрьской революции завод был пущен. По рассказам старожилов, это были два производственных помещения, где в каких-то чанах варили варенье, вручную фасовали в банки, закатывали домашним способом. Завод долгое время был планово-убыточным, каких-то больших перспектив никто в нем не видел. А потом партия направила моего отца на завод директором – как у коммуниста, у него тогда не было выбора.
– А чем занимался ваш отец?
– Он работал на Лебедянском инструментальном заводе санветоборудования начальником цеха, по меркам нашего города – крупное предприятие. Это был успешный завод союзного значения, хорошие заработные платы, премии, прогрессивки… У него зарплата доходила до 400 руб., а на консервном заводе директор получал максимум 160 руб., при этом ответственность была серьезная.
– Тогда-то завод и получил статус экспериментального?
– Предприятие было ориентировано на производство продукции из местного сырья, и перспектив у завода не было. Отец начал работать, встречался с работниками Института консервной промышленности в Подмосковье и достиг соглашения, что завод становится производственной базой этого института. Соответственно, присваивается статус экспериментального. Например, делали консервированные арбузы: лаборатория придумывает, институт утверждает – и в торговлю шли экспериментальные консервированные арбузы. Тогда под такие проекты было просто получать финансирование, и следующим решением стало открытие нового направления – детского питания, оно потом и стало основным. Это позволяло пользоваться льготами в советское время: выделялись бюджетные средства, существовали разные правительственные программы по развитию детского питания.
– То есть к перестройке “Лебедянский” превратился в крупное предприятие?
– К моменту перестройки завод подошел не в худшем состоянии, в советское время он был некрупным, но лидирующим предприятием в своей отрасли.
– На вашем заводе даже успели установить единственную в СССР линию розлива соков Tetra Pak. Как удалось ее получить?
– Она была поставлена буквально перед самым развалом Союза по линии Министерства плодоовощного хозяйства. А когда СССР развалился, у нас возникли проблемы: платить за оборудование оказалось некому – министерства уже такого не существовало. А российское Министерство сельского хозяйства на себя обязательства по оплате этой линии брать не стало. Из Tetra Pak приезжали, хотели линию демонтировать... Некрасиво, конечно, но мы их тогда просто на завод не пустили. Тогда же началась приватизация.
– И как она проходила?
– Приватизация шла обычным путем: ваучеры, аукционы. Она прошла легко, спокойно. Какая-то часть предприятия по существовавшим законам была передана в сельскохозяйственные организации, мы потом у них выкупили тоже… Николай Иванович [Борцов] к тому времени несколько лет проработал на заводе, верил в свои силы. Он часто шутит: “Еда и гробы всегда нужны”.
– А попытки захватить завод были?
– Не было никаких попыток. К тому моменту все занимались алюминием, чем угодно – никого эти стеклянные банки не интересовали. У нас стояла линия Tetra Pak ценой в несколько сотен тысяч долларов, но о ней мало кто знал.
– И как развивался “Лебедянский”, став частным предприятием?
– Вскоре возникла предбанкротная ситуация. Было распоряжение правительства о поставках на Север. Завод брал в коммерческом банке кредит, закупал сырье, упаковку, тару, производил продукцию и отправлял ее на Север. Время прошло – оплаты нет. А кредит надо возвращать. Серьезная ситуация сложилась.
– Как из нее вышли?
– Во многом благодаря тому, что завод имеет статус производителя детского питания. И поэтому этот процесс тормознули, с банком удалось договориться о реструктуризации долга, но все равно существовала большая бюджетная задолженность, счета были заблокированы. Мы при заводе создали торговый дом, он занимался продажей продукции. На полученные деньги закупали сырье, тару и заводу по бартеру это возвращали. У этой фирмы абсолютно никаких обязательств перед государством не было...
– То есть к заводу формально она отношения не имела?
– Да, это была моя личная фирма. Я пришел на завод в 1992 г. Начал, естественно, с торговли – с чего ж еще начинать? Нас было несколько друзей, мы закончили институт и начали заниматься продажей продукции завода, закупкой сырья. За счет прибыли от продажи мы погасили все эти долги. На это немного времени понадобилось, долги были рублевые и гиперинфляция сыграла нам на руку.
Параллельно мы вели переговоры с Tetra Pak. Линия у нас стояла, но она ничего не могла производить, потому что Tetra Pak – монополисты, они поставляют упаковочный материал. Я приехал и сказал: “У нас есть оборудование, за которое сейчас мы заплатить не можем. Отдать просто так – не отдадим, судитесь, если хотите”. Нашли компромиссный вариант: на 10 лет расписали платежи за это оборудование, были разморожены поставки упаковочного материала. Вести переговоры с ними было одно удовольствие – компания западная, менталитет нормальный. Тогда с соотечественниками было сложно разговаривать, ведь это были 90-е гг.
– И вы стали выпускать сок?
– Да, мы начали потихонечку возрождать это производство. Понятно было, что трехлитровая банка – это вчерашний день. Единственное оборудование, которое на тот момент представляло интерес, – это была линия Tetra Pak. В конце 90-х стало очевидно, что оставаться мелким региональным предприятием не очень интересно. Уже были “Вимм-Билль-Данн”, “Мултон”. Хотя мы начинали одними из первых, тогда оставались в самом конце… Это было обидно. И мы открыли филиал в Москве.
– И увели команду менеджеров из Tetra Pak?
– А откуда же еще? Мы очень тесно с ними работали. Других грамотных менеджеров я на тот момент лично не знал. Бизнес семейный, доверия к посторонним не было.
– Как же вам удалось заставить их покинуть крупную западную компанию и уйти работать на провинциальный завод?
– Личным обаянием (смеется). Ребята согласились, и сейчас, думаю, не жалеет никто.
– Значит, тогда вы уже управляли предприятием. А чем занимался ваш отец?
– Пока была советская власть, перестройка, компания всегда оставалась чисто производственной, никогда продажами не занималась. После этого Николай Иванович начал отходить от бизнеса, понимая, что продажи – это не то, что он умеет. Он может хорошо вдохновить народ, хорошо строить, производить хорошо. Это отношения между отцом и сыном, мы же не чужие друг другу люди. Он спокойно к этому отнесся, оставаясь долгое время генеральным директором и подписывая все документы, которые требовали его подписи. У нас абсолютно доверительные, хорошие отношения.
– Кто сейчас принимает окончательное решение в компании?
– Он знает о наших решениях, он задает вопросы, но все-таки окончательное решение за нами, за советом директоров. Николай Иванович уже несколько лет депутат, он не настолько глубоко вовлечен в бизнес. Хотя ему все это интересно, мы с ним советуемся. Он умудренный опытом человек и смотрит на вещи с высоты прожитой жизни.
– Часто ли вам приходится спорить с отцом?
– Однажды был серьезный спор. Мы утверждали первый рекламный бюджет, и я предложил около $2 млн потратить на телерекламу. Для небольшого предприятия это были огромные деньги – тогда столько же стоили две линии Tetra Pak. Наша прибыль тогда около $4 млн была, и требовалось брать кредит. Отец возмущался: “Ты что, с ума сошел?” Мы в семье это много и долго обсуждали. Но тогда ситуация была в мою пользу, ведь выбора у нас не было, и мне удалось отца убедить. И после этого уже серьезных споров не было.
– А то, что Николай Борцов стал депутатом Госдумы, – это помогло или помешало бизнесу?
– Помогло ли – не знаю. Скорее помешало – знакомых, “друзей” стало больше, это не всегда хорошо. Политика – это политика, а бизнес есть бизнес.
– А у вас не было желания заняться большой политикой?
– Я не то чтобы занимаюсь политикой, но тоже депутат. Но только областного совета. Огромного желания заняться политикой у меня нет, но на местном, областном уровне это полезно. Мы – второй налогоплательщик в Липецкой области и должны иметь своих представителей в законодательной власти. Это вполне нормально.
– Год назад менеджеры “Лебедянского” утверждали, что IPO состоится не раньше 2006 г. Но вы внезапно провели его в марте. Чем была вызвана такая спешка?
– Мы действительно так говорили – это было неким лукавством, осторожностью. Провести IPO было нелегким решением. Но я прекрасно понимал, что если это не сегодня, то завтра будет необходимо. Как с рекламой. Если мы хотим развивать бизнес, мы должны провести IPO. Или продавать бизнес, но продавать его мы не хотим.
– А почему был выбран именно этот инструмент привлечения инвестиций?
– Цена вопроса. IPO – это больше денег.
– Почему для размещения была выбрана российская площадка, а не, например, Лондонская биржа?
– Патриоты мы такие. Да и цена больше бы не стала.
– Как вы потратите вырученные на бирже $151 млн?
– Я не хочу заранее говорить, мы сейчас очень много работаем в разных направлениях. Сумма большая, ею нужно хорошо распорядиться. Здесь, к сожалению, так быстро, как с IPO, не получится.
– Будут ли деньги вложены в пищевой сектор, или у вас есть планы по диверсификации бизнеса?
– Скорее всего, в пищевой. Это будет еда, вряд ли мы начнем делать покрышки – это не наш бизнес.
– Незадолго до IPO в числе акционеров “Лебедянского” появились Константин Волошин и Ольга Белявцева – совладельцы компании “Ассоль”, вашего крупнейшего дистрибьютора. Как они там оказались?
– Нам необходимо было консолидировать дистрибьюцию в своих руках, поэтому было принято такое решение. Я хорошо знаю “Ассоль”, они давно начали заниматься нашими продажами. На момент сделки на них приходилось около трети наших продаж.
– Часто ли вам поступают предложения о покупке бизнеса?
– Постоянно не возникают, но они были.
– Почему вы не согласились – мало предлагали?
– Это больше, чем бизнес, им столько лет занимался отец, я уже больше 10 лет занимаюсь. Вот так взять и продать, не имея при этом других бизнесов? Он еще не достиг своего максимума. Ну и цена, конечно! (Смеется.) Если бизнес лучше развить, можно продать дороже – это очевидно.
– А были ли попытки недружественного поглощения “Лебедянского”?
– Нет, соковый бизнес пока спокойный, некриминальный. До покупки “Мултона” он полностью оставался под контролем российских производителей. Слава богу, обошлось без эксцессов, надеюсь, и дальше так будет.
– Покупка “Мултона” компанией Coca-Cola стала для вас ожидаемым событием?
– Я знал о том, что переговоры ведутся, поэтому серьезным сюрпризом не было.
– Ожидание сделки с “Мултоном” как-то повлияло на ваше решение провести IPO?
– Не могу сказать, что была прямая связь. Если бы Coca-Cola не купила “Мултон”, мы бы все равно провели IPO.
– Как вы считаете, справедлива ли оказалась сумма сделки с “Мултоном” в $501 млн?
– Сколько бы Coca-Cola ни заплатила, это вполне нормальная цена. В “Мултоне” тоже ребята грамотные – думаю, там все довольны.
– После этой сделки конкуренция на соковом рынке усилится. Вас это не тревожит?
– Наверняка она усилится. Мы наблюдаем за рынком, оцениваем и готовимся к конкурентной борьбе. Очевидно, что рано или поздно значительную часть российского рынка получат иностранцы.
– На рынке ожидают ответного шага от PepsiCo – аналитики полагают, что их приобретением станет компания “Нидан”. Вы согласны с этим?
– Вполне возможная сделка, учитывая то, что PepsiCo уже сотрудничает с “Ниданом”.
– А вы не хотели бы кого-нибудь приобрести?
– Да, мы смотрим, будем развиваться. Здесь одного желания маловато, еще деньги неплохо бы иметь. Мы рассматриваем разные варианты дальнейшего развития – приобретать можно не только в России.
– А рынок СНГ вам интересен с этой точки зрения?
– Мы изучаем, общаемся, работаем в этих направлениях.
– В этом году вы разместили заказ на производство сока в Узбекистане. Каков результат и не планируете ли вы обзавестись там собственным производством?
– Неплохо в общем-то. Нынешняя форма работы нас устраивает полностью. Регион очень неспокойный, особенно в свете последних событий. Когда там появится стабильность, возможно, мы подумаем об изменении нашей стратегии.
– Недавно “Лебедянский” объявил о начале розлива минеральной воды. Насколько амбициозны ваши планы в этом секторе?
– У нас есть скважины на собственном предприятии, и для производства воды нам покупать никого не надо. Это будет собственный брэнд, но пока это рассматривается как региональный проект.
– Не боитесь трудностей, с которыми столкнулся в этом бизнесе “Вимм-Билль-Данн”: продвигать собственный брэнд оказалось менее эффективно, чем приобретенный?
– У них глобальная программа на всю страну – это сложно, согласен. Мы так рисковать не хотим.
– На рынке ходят слухи о том, что “Лебедянский” планирует заняться молочным бизнесом и купить несколько перерабатывающих предприятий. У вас действительно есть такие планы?
– Есть у нас некие проекты, связанные с молочными продуктами. Мы рассматривали покупки, но теперь немного остановились. Не говорю, что мы никогда этого делать не будем, но и завтра этого не произойдет. Мы с головой не собираемся туда уходить.
– Но это будет проект в рамках “Лебедянского” или ваш личный бизнес?
– Это тоже будет решаться. Вначале это будет корпоративный проект, а дальше посмотрим.
– У “Лебедянского” уже был непрофильный бизнес – в прошлом году вы начали выпуск слабоалкогольных коктейлей Trax. Но они так и не получили сколько-нибудь значимой доли на рынке...
– Вот вам и пример. Туда было вложено больше $10 млн, в результате проект закрыт. Это ошибка, наш просчет. Но на ошибках учатся, теперь будем аккуратнее и умнее.
– В прошлом году вам удалось обогнать традиционного лидера рынка соков – компанию “Вимм-Билль-Данн”. Сможете ли вы удержать лидерство?
– В последнее время они немного сдали. Мне сложно оценивать, но проблема где-то внутри компании. Они сейчас пытаются ее исправить, делают кадровые перестановки. Насколько они хороши или плохи, мы скоро увидим. То, что составить конкуренцию любой из лидеров может, – это очевидно. Почему “Вимм-Билль-Данн” не может?
– Раньше рынок рос на 30–40% в год. Как вы оцениваете его развитие сегодня?
– Он не так быстро стал расти, как раньше, но еще растет. Мы тоже продолжаем расти чуть выше рынка. Потребление в Москве и Санкт-Петербурге достигло среднеевропейского уровня. Раньше у многих был дефицит производственных мощностей, сейчас главная проблема – продать. В будущем огромную роль будут играть сети, private-label. Наверняка произойдет консолидация: PepsiCo вряд ли останется в стороне от российского рынка, конкуренция станет жестче.
– Как вы думаете, сколько останется в итоге игроков?
– Три.
– То есть PepsiCo, Coca-Cola и...
– Мы (смеется).
– Но ведь у них серьезные ресурсы в дистрибьюции. Выдержите ли вы конкуренцию?
– А мы будем свои использовать, у нас другие способы есть. Какие – не скажу.
– Кроме соков вы недавно занялись довольно необычным бизнесом по выпуску кислородных коктейлей. На каком этапе находится проект?
– Это ноу-хау, которое мы приобрели и сейчас развиваем. Это интересный продукт, он сходен с соком. Его ни у кого нет, он защищен патентами, и мы сейчас пытаемся продвинуть его на рынок. Проведена серьезная научная работа, чтобы самим до конца понять все его возможности, – продукт слишком новый. Это прибыльный бизнес – по крайней мере, вложенные деньги мы отобьем достаточно быстро. Варить соки тоже интересно, но банально – все их производят.