Время сопротивляется управлению

Очередная попытка провести организационные изменения в крупной региональной телекоммуникационной компании натолкнулась на проблему катастрофической нехватки времени, рассказывает начальник отдела стратегического планирования. “В компании в то время существовала бумажная система контроля прохождения документов”, – говорит он. Однако, по его словам, канцелярия, контролировавшая процесс, была перегружена документацией, планы регулярно сдвигались или не выполнялись совсем. Традиционные инструменты планирования рабочего времени не давали компании эффективно развиваться. Тогда было решено прибегнуть к самым современным методикам тайм-менеджмента, но и они не дали желаемого результата.

Культурные различия

Многие популярные западные технологии управления временем разрабатывались в 70-е гг. XX в. в Западной Европе и США и ориентированы на жесткое планирование, говорит Глеб Архангельский, гендиректор консалтинговой компании “Организация времени”. Однако в российских условиях попытки их использования часто наталкиваются на сопротивление.

“Западные технологии управления временем трудноприменимы в России из-за культурных различий между западным и российским подходом к управлению, – считает Наталья Полищук, директор по персоналу российского представительства компании Miele. – Поэтому внедрение неадаптированных технологий даже в представительствах западных компаний затруднено просто потому, что в них работают русские люди”.

Марк Федин, президент и совладелец недавно образованной технологической компании Mago Mobile, рассказывает, что пытался внедрить практику управления временем сотрудников на уровне корпорации в консалтинговой компании BKG, которую в то время возглавлял. “Предполагалось, что консультанты должны были регулярно заполнять специальные графики учета рабочего времени, – рассказывает Федин. – В этих листках сотрудники должны были указывать, когда и какая работа ими выполнялась, с точностью до часа”. Однако, по словам Федина, нововведение шло “со скрипом”, консультанты сочли его вмешательством в творческий процесс.

Классические методы тайм-менеджмента не срабатывают еще и потому, что во многих российских компаниях стратегические планы или полностью отсутствуют, или не всегда четко прописаны и доведены до сотрудников, полагает Денис Лунев, гендиректор компании “Мэйнстрим Консалтинг”. “Когда определены все приоритеты, действительно не представляет особого труда оценить сроки выполнения задач”, – поясняет эксперт. В противном случае планирование времени просто бесполезно.

В ситуации неопределенности рекомендуется резервировать до 40% рабочего времени на непредвиденные дела, рассказывает Лунев. А собственно “тайм-менеджмент” касается оставшихся 60%. “При выполнении вспомогательных функций это соотношение легко превращается в 30% на 70%, т. е. планированию поддается лишь 30% времени”, – продолжает Лунев. И действительно, результаты опроса, проведенного среди клиентов “Мэйнстрим Консалтинга” и “Экопси Консалтинга”, показали, что в российских компаниях спланировать удается не более половины рабочего времени.

Гибкое время

В результате в большинстве российских компаний жесткое планирование превращается в совершенно бесполезный процесс – планы в ежедневниках переписываются, а напоминания в Outlook так и остаются напоминаниями, считает Архангельский. Тем не менее в этом случае не стоит пускать работу на самотек. Гораздо эффективнее гибкое планирование времени, полагает он. Несколько лет назад он узнал, что у древних греков было два слова для обозначения понятия “время”. Одно из них, “хронос”, описывает жесткое, линейное время. “Это как раз то время, которое мы обозначаем в ежедневниках или органайзерах”, – говорит эксперт. Другое слово, “кайрос”, означает удобный момент или благоприятное обстоятельство. “Работа менеджера очень сильно привязана именно к кайросу”, – рассказывает Архангельский. Например, случайная встреча с руководителем в коридоре позволяет решить важный вопрос. Таких “кайросов” можно выделить множество, привязывая их к людям, местам или событиям.

Например, Александр Мондрус, управляющий производственной компанией MC-Bauchemie, наладил систему контекстного планирования времени по кайросам “Места” (региональные филиалы), “Топ-менеджеры” и “Клиенты”. “Во-первых, резко сократилось количество раздражающих выпрыгивающих напоминалок”, – говорит Мондрус. Во-вторых, как описывает сам руководитель, ему удалось четко наладить работу с топ-менеджерами. “Например, если мне звонит коммерческий директор со своим вопросом, я открываю категорию “Топ-менеджеры” и смотрю, какие еще задачи есть для него”, – рассказывает Мондрус. В результате ему не приходится делать дополнительные звонки или проводить встречи, при том что входящие звонки по операционным вопросам запланировать сложно.

Методология кайросов применима не только к внешним факторам, говорит Архангельский. В его терминологии кайросы могут быть и внутренними, связанными с настроением и мотивацией менеджера. Работать 12 часов в одинаково напряженном ритме невозможно, считает эксперт и советует выделить две категории задач, когда хочется или не хочется работать. “Во время наибольшей мобилизации полезно заниматься наиболее сложными задачами”, – говорит Архангельский. И наоборот, в момент временной передышки можно заняться задачами, не имеющими четких сроков выполнения.

Постоянная озабоченность нехваткой времени иногда приводит к тому, что менеджеры просто не замечают свободных временных ресурсов, говорит Денис Лунев. “Например, у менеджера назначена встреча с клиентом, однако тот опаздывает на 20 минут”, – говорит Лунев. Часто такие непредвиденные временные промежутки используются неэффективно. Лунев советует сделать “матрицу свободного времени”, которая дает возможность определять, к какому из 20 незавершенных небольших дел следует обратиться в первую очередь.

Несмотря на относительную простоту описанных методик, их эффективность для всей компании во многом зависит от топ-менеджмента. “Проведенный тренинг по методике Глеба Архангельского так и не привел ни к каким результатам”, – рассказывает собеседник “Ведомостей”, упомянутый в начале статьи. Прослушав курс, руководство компании не контролировало внедрение и использование методик в компании.

А вот Марку Федину удалось внедрить систему тайм-менеджмента в BKG путем формализации основных методологий и процессов. “Креативность, на ущемление которой жаловались консультанты, была четко привязана к методологии и задачам бизнеса”, – вспоминает Федин. В результате время из абстрактной категории стало инструментом бизнеса, а также индикатором эффективности сотрудников компании.