СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Доверие и контроль

Российские собственники приобретают все больше опыта привлечения наемных топ-менеджеров к управлению бизнесом. Приходится признать, что этот опыт не всегда успешен. Существует множество примеров профессиональной несостоятельности топ-менеджера, приводящего бизнес к финансовым потерям и убыткам. Даже получив оговоренные заранее полномочия и механизмы, наемные руководители нередко принимают ошибочные решения, демонстрируя тем самым управленческую некомпетентность.

В этой связи огромное значение приобретает система контроля деятельности наемного менеджмента. Казалось бы, стандартные механизмы известны. Тем не менее во многих компаниях акционеры ими пренебрегают, зачастую переоценивая свою способность контролировать ситуацию, а возможно, по причине нежелания расстаться с властью. Возвращаясь к упомянутым механизмам контроля, стоит перечислить наиболее важные.

Прежде всего, это совет директоров, который обладает как стратегической, так и регулирующей функцией. Имеются в виду процедуры, регламентирующие отношения наемного менеджмента и акционеров, такие, как контроль со стороны акционеров, отчетность генерального директора, уровень принятия решений наемного менеджмента, процедуры внесения и рассмотрения инициатив стратегического порядка со стороны наемного менеджмента, бюджетирование, развитие бизнеса. Наиболее эффективная периодичность отчета нового генерального директора – один раз в месяц, при этом отчет обязан включать все пункты, оговоренные советом директоров.

В состав совета директоров целесообразно привлечь независимых членов – известных, состоявшихся топ-менеджеров, экспертов в своих областях, которые помогут обеспечить акционерам независимую оценку. Статус независимого директора в том числе предполагает вознаграждение в виде фиксированного гонорара, не привязанного к бизнес-показателям.

Еще одним инструментом контроля может стать служба внутреннего аудита на уровне управляющей компании, которая подчиняется совету директоров или акционерам. Эта группа аудиторов должна производить проверку управленческой отчетности компании на постоянной основе.

Внедрение вышеперечисленных механизмов позволит снизить риск ошибочных действий наемного руководителя. В последнее время крупные российские компании идут именно по такому пути. Среди них “Базовый элемент”, “Альфа-групп”, “Уралкалий” и др.

Несколько слов о мотивации наемного гендиректора. Формат статьи не позволяет подробно осветить эту обширную тему, между тем необходимо отметить главное.

Материальная часть мотивационной схемы не только регулирует финансовые взаимоотношения акционеров и наемного менеджмента. Это механизм, позволяющий повысить заинтересованность менеджера, его ответственность перед акционерами за достижение плановых показателей бизнеса или части бизнеса, которой он управляет. В том числе необходимо прописать финансовую ответственность менеджера за невыполнение взятых на себя обязательств.

Нематериальная составляющая мотивации – профессиональный интерес менеджера – возможна только при наличии доверия ему со стороны акционеров. Однако стороны несут несоизмеримые политические и экономические риски, поэтому основная ответственность за построение доверительных отношений должна возлагаться на наемных менеджеров. Им необходимо осознать, что кредит доверия, данный акционерами на этапе делегирования полномочий, – это серьезный шаг в направлении сотрудничества.

В течение переговоров акционер в большей степени осведомлен о профессиональных навыках менеджера, в меньшей – о его личностных особенностях. Между тем очень важную роль играет человеческий фактор: порядочность, гибкость, способность к открытым коммуникациям, готовность услышать и воспринять позицию другой стороны, а также способность оценить ситуацию в целом. Практика взаимодействия сторон и управленческая деятельность менеджера могут как оправдать доверие, так и обмануть ожидания акционеров.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что отношения владельцев бизнеса и наемного менеджмента – это процесс двусторонний. Его эффективность зависит от совпадения целей, профессиональной и личностной зрелости участников, а также их обоюдной готовности прилагать серьезные усилия по созданию эффективного взаимодействия, нацеленного на реализацию стратегии развития бизнеса.