Требуются “неудачники”

Когда Альфа-банк начинал свой масштабный розничный проект “Альфа Банк Экспресс”, подобного опыта на рынке не было. С первым руководителем проекта Мачеем Лебковски компания рассталась незадолго до окончания контракта. Представители компании говорили, что в целом менеджер справился с задачей, но потенциал проекта был реализован не в полной мере. “Мы расстались с Мачеем Лебковски хорошо и поблагодарили его за то, что он сделал. Я считаю, что претензий друг к другу у нас быть не должно. Просто в какие-то моменты у организации могут поменяться приоритеты”, – говорит Руслан Ильясов, директор по персоналу Альфа-банка. В том же году Лебковски пригласили во Внешторгбанк, и он вновь возглавил розничный проект.

Провальный проект – понятие не абсолютное. А тем более “виновник” неудавшегося проекта. Реальными виновниками могут быть “сложившиеся обстоятельства”. “Если есть просчеты в стратегии и реализации проекта, то основной груз ответственности, безусловно, ложится на менеджера, который им руководил, – считает партнер компании “Росэксперт” Игорь Шехтерман. – Однако часто большую роль играют субъективные обстоятельства, которые от самого менеджера не зависят. Например, акционеры не дали обещанных инвестиций либо коренным образом изменилась ситуация на рынке”.

Однако провальный проект из резюме не выкинешь. И если главная проблема менеджера – правильно себя спозиционировать на рынке, то его потенциальному работодателю необходимо понять, насколько велика “заслуга” менеджера в неудаче и насколько полезен негативный опыт кандидата.

По мнению управляющего партнера компании “Суворова и партнеры” Ольги Суворовой, отношение к подобным ситуациям со стороны работодателя двойственное. “С одной стороны, понятно, что для того, чтобы топ-менеджер состоялся, он должен приобрести опыт поражений: в такой ситуации человек учится значительно быстрее и становится сильнее, поэтому пословица “за одного битого двух небитых дают” действует безотказно”. С другой стороны, продолжает Суворова, ни один работодатель не хотел бы, чтобы менеджеры учились на его бизнесе.

Какой опыт ценен

Алексей Крол называет работу в компании “Служба 77” сплошным решением кейсов. “В “Службе 77” мне пришлось наступить на множество всяких граблей, – говорит Крол. – Это дает большой опыт в понимании того, как надо и как не надо делать”. Крол считает, что неудача “Службы 77” не повредила ему. По словам менеджера, он уже получил несколько интересных предложений. Правда, он пока не знает, захочет ли снова выступать в роли наемного менеджера.

“Года два у меня был проект компании, занимающейся прямыми инвестициями”, – рассказывает Крол. За эти два года, пока проект был заморожен, он приобрел новый полезный опыт работы наемным менеджером. Но теперь предпочел бы находиться с другой стороны баррикад, т. е. выступать в роли инвестора.

Бизнес в России очень молод, даже настоящие профессионалы из числа тех, кто в бизнесе уже давно, со многими вещами сталкиваются впервые, считает Крол: “Когда этот опыт есть, то ты не экспериментируешь, а знаешь, как должны быть решены многие проблемы”.

“В некоторых случаях, напротив, для компании может быть плюсом то, что человек уже “набил шишки” на подобном проекте в другой компании, – считает Шехтерман. – Профессиональный менеджер учтет предыдущий опыт и постарается обойти острые углы, с которыми однажды столкнулся”.

Очень многие успешные менеджеры считают свой отрицательный опыт ценным. Председатель совета директоров сети “Магазины горящих путевок” Андрей Озолинь к числу таких полезных неудач относит проект турфирмы “Машина времени”, где образ самого имени и позиционирование фирмы не совпадали. Возможно, поэтому Озолинь считает себя лояльным к ошибкам других менеджеров. “У нас есть примеры, когда люди росли с нуля и, естественно, совершали много ошибок”, – говорит Озолинь.

Президент группы компаний DPI Евгений Бутман считает, что люди, которые не испытали ни одной неудачи, выглядят подозрительно. “Как вратарь, который не пропустил ни одного гола, они живут в постоянном страхе, что когда-нибудь этот гол пропустят, – говорит Бутман. – Этот комплекс мешает учиться анализировать свои ошибки, которые неизбежны”.

Толерантный рынок

По словам хедхантеров, в некоторых случаях компании отказываются рассматривать кандидатов со шлейфом неудачных проектов. “Чаще всего так бывает, когда речь идет о кандидате с очень понятного рынка, например с рынка коммерческих банков, – говорит партнер компании BPO Executive search & Consulting Юлия Бевзенко. – Все друг друга знают, и вес соискателя понятен. Хотя во многих случаях скрыть свои неудачи не так сложно, особенно если речь идет о переходе из среднего бизнеса в крупный”.

Ольга Петрова, партнер компании Ward Howell International, говорит, что не так страшна неудача в проекте, которым руководил менеджер. “Гораздо важнее количество провалов, с которыми связан менеджер, – отмечает Петрова. – Если менеджер ошибается раз за разом, значит, он профессионально несостоятелен”. Если топ-менеджер провалил два и более проектов подряд, предупреждает Петрова, на его карьере можно поставить крест.

К середине 90-х, по словам Бевзенко, даже созрел условный “черный список” менеджеров, зарекомендовавших себя как неэффективные. “У них сформировался образ постоянного оправдывания себя на рынке, – говорит Бевзенко, – а оправдательная позиция очень невыгодная, и этих людей уже мало кому можно было предложить”.

Но в большинстве случаев дефицит топ-менеджеров заставляет работодателей лояльнее относиться к негативному опыту своих потенциальных менеджеров. “Работодатель уже в течение двух лет находится в невыгодной ситуации перед соискателем, ведь рынок топ-менеджеров очень узкий, – объясняет Бевзенко. – Так что рынок очень толерантен к неудачам руководителей”.

Чаще всего менеджерам не приходится ни менять сферу деятельности, ни идти на понижение должности, утверждает она. Но все же для компании вопрос, пошел ли полученный опыт впрок и не продолжит ли менеджер тренироваться на его компании, остается открытым.

“Мы часто сталкиваемся с подобными ситуациями, – рассказывает Шехтерман. – Руководству компании, нанимающей менеджера, необходимо понять, в чем была причина провала проекта, которым он руководил: неправильная стратегия, неправильное использование ресурсов и проч.”. Для этого необходим тщательный сбор рекомендаций у нескольких сторон, включая акционеров и коллег по компании, считают специалисты.

“В конце концов, весь наш опыт – это исправление ошибок и оценка неудач, – считает Бутман. – Поэтому если человек умеет делать работу над ошибками, это только плюс. Если же неудачи менеджер объясняет происками начальства, завистью коллег и приставаниями собственника, я могу лишь посочувствовать, но брать на работу не буду”.

Именно поэтому, по мнению Бутмана, очень важно то, как человек объясняет свои неудачи. Приветствуются люди, которые не скрывают, что они были, и умеют их анализировать.

“Всего 5% соискателей на собеседовании признают, что ими была допущена некая бизнес-стратегическая ошибка, – говорит Бевзенко. – Это показатель зрелости, но таких кандидатов очень не много”.