Откуда ждать помощи

В большинстве российских компаний специальных программ адаптации для руководителей просто не существует. В некоторых проводятся программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и представить нового человека коллегам.

К примеру, в финансовой компании “УралСиб” существует ориентационная программа, на которой новым сотрудникам рассказывают о стратегии корпорации, организационной структуре, корпоративной культуре, о “правилах” жизни в компании. “Каждый руководитель, прежде чем попасть в корпорацию, беседует не только со своим непосредственным начальником, но и встречается с руководителями других направлений”, – говорит исполнительный директор ФК “УралСиб” Светлана Павленко. Таким образом, уже на предварительном этапе у него есть возможность познакомиться со своими коллегами, получить представление о специфике корпорации и в результате понять, сможет ли он найти общий язык с будущими сотрудниками.

С ней согласен Алексей Дробот, занявший в прошлом году должность директора по продажам Johnson & Johnson. Он считает, что формальная процедура адаптации при приеме на работу руководителя не слишком полезна. Зато простая подготовка компании к приходу нового человека может сильно облегчить процесс вхождения в работу. “Если бы за некоторое время до моего появления руководитель попросил людей, которые будут работать в моей команде и в одной параллели со мной, подготовиться к встрече, это бы существенно ускорило процесс вхождения, – говорит Дробот. – Все знают, что руководителю понадобится информация, но, как правило, никто не держит ее наготове”. В результате теряется время. Во II квартале, по словам Дробота, в руководстве компании появятся новые лица. “Поэтому я прошу своих коллег начать подготовку к их появлению уже сейчас”, – рассказывает он.

Острые углы

Но в любой компании есть множество подводных камней, и до момента выхода на работу менеджер может не до конца понимать те сложности, которые его ожидают. “Если не помочь ему на первом этапе, не показать все острые углы, то руководитель может столкнуться с объективными трудностями”, – говорит Игорь Шехтерман, партнер компании RosExpert.

“Существует специфика во вхождении в компанию топ-менеджера, – считает Шехтерман, – ведь в этом случае уровень ответственности очень высок. Часто менеджерам приходится выстраивать отношения не только с подчиненными и коллегами, но и с акционерами. Основная задача менеджера на этапе вхождения – правильно выстроить взаимоотношения на всех уровнях организации, получить сведения об информационных потоках, устоявшейся структуре и бизнес-процессах”. Иногда топ-менеджеры, по мнению Шехтермана, сталкиваются с тем, что не все члены управленческой команды адекватно воспринимают приход нового менеджера. Чтобы процесс адаптации в новой компании проходил безболезненно, необходимы механизмы, которые помогут наладить эффективное взаимодействие между членами команды. Руководитель компании должен правильно определить задачи нового менеджера, роль, которую он должен играть, и сферу его ответственности.

Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. По словам руководителя направления “Развитие персонала” компании “ЭКОПСИ Консалтинг” Павла Безручко, некоторые компании с этой целью приглашают специального тренера. “Адаптация топ-менеджера должна проходить последовательно, – говорит Безручко. – Сначала проводится индивидуальная оценка с попыткой наложить сильные стороны топа на сильные стороны организации и ее специфику. Следующий этап – составление плана адаптации, который может включать в себя и тренинги, и коучинг, и внутреннее наставничество”. Главное – показать новичку, какие его действия, привычки, деловые качества могут стать полезным ресурсом, а какие препятствием для работы в компании.

Учите сленг

Даже опытному руководителю зачастую требуется помощь со стороны компании, считает директор по маркетингу компании Avaya в России и СНГ Гамид Костоев. “Представьте себе новобранца, который пришел из великолепной русской компании в великую глобальную компанию, – говорит Костоев. – Во-первых, в его жизни появляется огромное количество людей, которым от него чего-то надо, особенно если он руководитель. У него есть шеф, коллеги, европейский шеф, подчиненные. Иногда задача компании – просто правильно и своевременно организовать процесс неформального общения”. Костоев рассказывает о своем опыте работы в Microsoft. Одной из проблем, не главных, но и неизбежных, был внутренний сленг и чудовищное количество аббревиатур. Иногда новому человеку в компании могло казаться, что люди разговаривают на “китайском” языке. “Так что на второй год своей работы я стал рекомендовать новичкам вести словарь, рассказывая, что означает то, или иное слово”, – говорит Костоев. В Microsoft людей учили, как правильно назначать сотрудникам встречи. Дело в том, что интенсивность работы компании настолько высока, что никто не будет попусту тратить время, а завтрашний день уже забит, причем неделю назад. “Новому человеку, как правило, говорят: ты должен принять модель, что с нужными тебе людьми ты будешь встречаться регулярно, но не каждый день и к этим встречам придется готовиться, – рассказывает Костоев. – Нигде не записано, как правильно себя вести. Задача компании – очень быстро и неформально объяснить это новому человеку”.

Иногда для этого используют ставшие уже популярными экстремальные тренинги, которые попутно выполняют задачи командообразования. “Я знаю компании, – рассказывает Шехтерман, – в которых для всей управленческой команды и менеджера, пришедшего на ключевую позицию, организуется тренинг, во время которого нескольких менеджеров вместе с новым членом команды помещают в условия экстремальной ситуации”. У людей появляется возможность просто получше познакомиться.

В холдинге “Новое содружество” походы в горы и другие экстремальные тренинги практикуют уже четыре года. Они стали не просто традицией, но частью работы. “В свое время и я не избежал этой участи, – рассказывает руководитель пресс-службы компании Евгений Корчевой. – Тогда мне это сильно помогло: за один день я узнал многих сотрудников компании. Это трудно сделать, когда все сидят в своих кабинетах и из-за простого отсутствия времени общаются редко”.

Впрочем, зачастую вопрос не в том, нужна ли помощь новому руководителю компании. “Вопрос, – утверждает Безручко, – скорее в том, какого рода помощь нужна руководителю”. Топ-менеджерам приходится искать тонкую грань – где приспосабливаться самому, а где пытаться изменять организацию. Ведь зачастую опытных руководителей приглашают именно для того, чтобы они реформировали компанию.