Как продать семейную компанию

Первая встреча была похожа на свидание вслепую. Инвестиционная компания Roark Capital Group подыскивала фирму с хорошим потенциалом роста, в которую можно было бы инвестировать средства. А Уильям “Пит” Пайк уже несколько лет искал партнера, который бы способствовал расширению его семейного бизнеса, сети магазинов по продаже семян и садовых принадлежностей Pike Family Nurseries.

В прошлом году общий знакомый представил Шона Уэлча, партнера компании Roark, Рэнди Пайку, младшему сыну Пита. С этого момента компании начали присматриваться друг к другу, и в результате Roark приобрела контрольный пакет акций в бизнесе семьи Пайк.

Roark досконально изучила бизнес Pike Family Nurseries. Финансисты хотели убедиться, что у этого брэнда действительно хорошая репутация, а у компании достаточно клиентов, чтобы обеспечить необходимый рост. Семья Пайк хотела иметь гарантии того, что будущие партнеры разделяют их философию, разумно вкладывают деньги и что в случае сделки во главе компании по-прежнему будет стоять один из членов семьи.

“Сделки по купле-продаже компаний в большинстве случаев ассоциируются с юристами, инвестиционными банкирами, максимальной ценой, но все это слишком сухо и хрестоматийно, – говорит Нейл Аронсон, основатель и управляющий партнер Roark. – В случае маленьких семейных компаний гораздо важнее как следует узнать друг друга, создать атмосферу сотрудничества и взаимопонимания”.

Действительно, если бы вопрос состоял только в том, как выручить побольше денег, Pike Family Nurseries могла уже давно найти инвестора. Потенциальные покупатели начали интересоваться бизнесом Пита Пайка еще в 1997 г., и с тех пор он отверг более 50 предложений. И только встретив инвестора, которому можно доверить имя семьи, он согласился продать контрольный пакет акций.

“Компания стала делом всей моей жизни, – говорит Пайк, объясняя, как трудно найти подходящего инвестора. – Я основал ее, когда мне было около 20, и с тех пор тружусь в ней вот уже полвека”. Чтобы принять такое решение, нужно было найти по-настоящему родственную душу.

Без вмешательства

Roark уделяет много внимания партнерству, и это помогло сторонам прийти к соглашению. Уэлч встречался с Пайками по три раза в неделю. Иногда они собирались на веранде дома Пайков и за бокалом холодного чая подолгу обсуждали философию бизнеса. В конце концов Roark согласилась, чтобы Рэнди Пайк занял место отца, который был готов передать бразды правления в его руки, и это решило исход сделки.

Такой тип соглашений лежит в основе инвестиционной философии Roark. В сферу ее интересов попадают семейные или франчайзинговые фирмы, стоимость которых составляет от $20 млн до $250 млн. Таким компаниям Roark помогает лучше реализовать потенциал роста. В среднем с момента покупки проходит 5–10 лет (в течение которых компания растет и наращивает прибыль), прежде чем Roark выводит акции компаний на биржу или продает свою долю другим фирмам, говорит Аронсон. Roark рассчитывает, что компании, которые она поддерживает, будут расти с темпом от 10% до 50% в год.

Вкладывая деньги сразу в несколько маленьких компаний с целью последующей продажи, Roark не заинтересована в смене их руководства. Roark предпочитает помогать менеджменту компании, причем не только деньгами (для этого достаточно взять заем в банке), но и советами, например о том, как расширить компанию.

С поддержкой Roark Рэнди Пайк подыскивает подходящие места для открытия своих торговых точек в пяти южных штатах Америки. Roark не только финансирует экспансию, но также обеспечивает стратегическое планирование и даже советует, в какой именно части города лучше начинать торговлю. “Обычные банки способны обеспечить только финансирование, – утверждает Пайк. – Инвестиционная компания предоставляет не только средства, но и экспертизу. Но управляю компанией я”.

Не надо лекций

В свое время Аронсон управлял отелем, работающим на основе франчайзинга, и он отлично понимает, с какими трудностями сталкивается любой владелец небольшой компании. “Мы не читаем лекций. Мы спрашиваем, какие затруднения испытывают руководитель и менеджеры и каковы их цели. Мы делимся собственным опытом, учим избегать ошибок, которые в свое время совершили мы. Мы помогаем составить такой план действий, который подходит и руководителю, и сотрудникам”, – говорит он.

Он заметил, что очень часто руководители малых предприятий не умеют мыслить масштабно или не знают, как провести в жизнь план значительного увеличения ко мпании. Поэтому одна из важнейших задач Roark – вдохновить менеджеров на воплощение в жизнь новых идей. Так случилось в компании Carvel Inc., производителе мороженого, которую Roark приобрела в ноябре 2001 г. Совет директоров поставил перед менеджерами задачу расширить линейку продуктов компании, чтобы франчайзинговые магазины могли увеличить свои продажи. Через 18 месяцев после приобретения Carvel Inc. представила 20 новых продуктов, включая новые сорта мороженого, новые размеры упаковки и новые вкусы.

Roark способствовала росту Carvel и в других направлениях. На момент покупки производитель мороженого терял от 30 до 50 франчайзи в год. Из 1000 магазинов у Carvel оставалось всего 350. После приобретения Carvel приняла в отдел франчайзинга еще 45 человек, которые обучали и обслуживали партнеров. Roark брала на себя расходы на маркетинг и рекламу. В результате Carvel продает более 80 франшиз в год, а в 2005 г. планирует открыть около 150 торговых точек в 30 штатах.

Конечно, иногда малому бизнесу просто нужны деньги на воплощение уже имеющихся идей. Менеджеры компании Money Mailer LLC, которую Roark приобрела в мае 2003 г., давно хотели провести маркетинговое исследование. В 2003 г. Money Mailer LLC разослала более 120 млн конвертов с купонами и рекламой по 16 млн адресов. В том году доход компании превысил $66 млн. Но за 24 года своего существования компания ни разу не исследовала эффективность своих рассылок. При поддержке Roark у отдела маркетинга впервые появился бюджет на исследования. Он составил $225 000 на вторую половину 2003 и 2004 г. В 2005 г. на те же цели было выделено уже $250 000.

Как правило, Roark оказывает поддержку и в других областях, в тех, где у самих предпринимателей не хватает сил или средств. Например, Roark способствует модернизации оборудования или совершенствованию технологий.

Не стать жертвой моды

Компания Roark была основана в 2001 г. и названа в честь одного из литературных персонажей, архитектора, который не желал творить в угоду времени. Аронсон утверждает, что хочет быть хозяином собственной судьбы, поступать так, как он считает нужным, а не просто плыть по течению. Roark не будет следовать веяниям моды, говорит он, а “будет поддерживать своих инвестиционных партнеров и в хорошие времена, и в плохие. Главное, чтобы у бизнеса была здоровая основа”.

Проработав в двух крупных частных инвестиционных фондах, Аронсон стал одним из основателей гостиничного бизнеса U.S. Franchise Systems Inc. Они начали свой бизнес в Атланте и за $17 млн приобрели гостиничную сеть Microtel Inns, владевшую 27 отелями, как уже действующими, так и находящимися в стадии строительства. Через пять лет U.S. Franchise вошла в десятку самых крупных гостиничных франчайзеров в США и насчитывала 1100 гостиниц под тремя разными брэндами. В 2000 г. U.S. Franchise Systems была продана за $100 млн.

Сегодня инвестиционный портфель Roark включает помимо уже упомянутых компаний Fastsigns International Inc. (занимается изготовлением знаков и логотипов) и U.S. Arbitrage Finance II. 4 ноября Roark приобрела сеть кондитерских Cinnabon bakeries и право открывать франчайзинговые магазины Seattle’s Best Coffee на Гавайях и еще в 11 странах мира.

Аронсон и руководители тех компаний, в которые вкладывает Roark, часто характеризуют свои отношения как “супружеские”. В случае Pike Family Nurseries “супружество” имеет все шансы оказаться счастливым. “Решение продать контрольный пакет акций семейного бизнеса далось нам нелегко, но это было мудрое решение”, – говорит Пайк. (WSJ, 18.01.2005, Полина Михалева)