Слишком много председателей

В действительности в европейском производителе потребительских товаров продублированы практически все функции, и подобная система управления доставляет кучу проблем производителю мыла Dove, чая Lipton и мороженого Ben & Jerry.

Что не так?

Как правило, слияние компаний преследует цель создания из разных бизнесов единого целого. Со дня объединения британского производителя стирального порошка Lever и голландского производителя маргарина Margarine Unie прошло 74 года, и за все это время новая компания так и не смогла стать единой – каждая из ее половинок имеет свою ярко выраженную индивидуальность. В результате незавершенной интеграции компания все больше отстает от своих конкурентов – американской компании Procter & Gamble и французской L’Oreal.

Помимо двух сопредседателей совета директоров у компании две штаб-квартиры – в Лондоне и Роттердаме. По словам источника, знакомому с последней внутренней проверкой компании, у некоторых европейских брэндов Unilever в три раза больше менеджеров по маркетингу, чем необходимо. А немецкое представительство Unilever имеет четыре автономные компании и двух независимых руководителей.

В 1999 г. Unilever решила серьезно заняться реорганизацией, целью которой стала попытка централизовать управление и уменьшить влияние руководителей многочисленных подразделений компании. Но изменения протекали не совсем гладко. Прошлым летом Unilever издала брошюру для своих сотрудников, в которой компания решила объяснить смысл последних изменений. Своеобразный гид был озаглавлен “Что в действительности значит “красные” и “синие”. Как выяснилось, “красные” менеджеры отвечают за работу той или иной функции (например, кадровой службы) в рамках всей компании, а “синие” – только за деятельность подразделения. При этом “синие” отчитываются перед “красными”. В своих интервью руководители Unilever утверждают, что компания повысила эффективность управления. А некоторые наблюдатели думают, что компания рассматривает и более радикальные меры: отмену института сопредседательства.

Из-за громоздкой и неповоротливой структуры Unilever уступает своим конкурентам с более централизованной системой управления, которые быстрее реагируют на изменения потребительского спроса и лучше координируют работу зарубежных подразделений. Благодаря инвестициям в разработку новых видов товаров и маркетинг конкуренты Unilever быстрее выводят новую продукцию на рынок одновременно во многих странах.

Несмотря на то что у Unilever в 2003 г. оборот ($55,6 млрд) был больше, чем у ее конкурента Procter & Gamble ($43,3 млрд), чистая прибыль Unilever составила $3,4 млрд, а прибыль P&G – $5,1 млрд. При этом у Unilever 234 000 сотрудников, что в два раза больше, чем у P&G.

На протяжении десятилетий неуклюжая структура Unilever не мешала компании занимать лидирующие позиции на многих развивающихся рынках. К примеру, в некоторых странах Латинской Америки ее стиральный порошок занимал до 70% рынка. Однако количество розничных торговцев и поставщиков сырья увеличивалось, а потребители стали требовать более широкого ассортимента. Руководителям представительств, которых в Unilever называют региональными председателями совета директоров, была предоставлена значительная свобода действий, включая принятие решений, связанных с поглощениями. Зачастую в одной стране у Unilver был не один председатель совета директоров, а несколько.

48 вариантов дезодоранта

Такого рода автономии, бюрократия и неразбериха в ассортименте сослужили плохую службу компании в эру глобализации бизнеса. Было время, когда Unilever одновременно владела садовыми хозяйствами и правами на телеигру “Колесо Фортуны” (русский вариант называется “Поле чудес”). В некоторых странах у Unilever было шесть компаний, которые действовали независимо друг от друга и не сотрудничали со своими коллегами в других странах.

В 1990 г. ведущему специалисту по маркетингу Крису Шарплу была доверена работа по продвижению увлажняющего мыла Dove, которое в то время помимо США пользовалось популярностью лишь в нескольких странах. Проект был настолько необычным, что на визитной карточке Шарпла было написано “Глобальный проект № 1. Лидер”. Шарпл не допускал никаких изменений в дизайне упаковки или составе мыла. Но вскоре он столкнулся с сопротивлением. По словам Шарпла, немецкие менеджеры пожелали, чтобы голубка на упаковке летела не направо, а налево. Им также захотелось изменить внешний вид голубки, которая, по их мнению, слишком смахивала на простого голубя.

В конце 90-х Unilever закупала 30 различных видов ванили для своего мороженого в Европе, а известный дезодорант Rexona имел 30 видов упаковки и 48 разных составов. “Нам не удавалось развивать новые линии товаров и выводить их одновременно на все рынки”, – говорит руководитель отдела маркетинга Саймон Клифт. “Это было все равно, что пытаться согнать кошек в стаю. У нас не было стратегических приоритетов”, – признается Клифт.

Для решения накопившихся проблем в 1999 г. Unilever начала претворять в жизнь программу “На пути к росту”. Программа ставила целью сокращение дублирующих должностей и продвижение основных продуктов компании. Unilever избавилась от лишних представительств, сократила 55 000 рабочих мест, закрыла 145 фабрик и избавилась от 1200 брэндов. Unilever потратила $27 млрд на покупку производителя средств для похудания SlimFast, Ben & Jerry и американской компании Bestfoods – владельца супов Knorr и майонеза Hellmann. Сейчас Unilever принадлежит около 400 брэндов.

Для уменьшения влияния региональных руководителей для части брэндов Unilever создала международные команды. В некоторых случаях они оправдали себя. Одним из таких брэндов стало мыло Dove. Теперь региональные менеджеры не могут менять дизайн упаковки, формулу или рекламную кампанию. Кроме того, под тем же брэндом компания запустила линию по уходу за волосами и телом в 84 странах. Такая тактика принесла ощутимые плоды: доходы от продажи продукции Dove за последние пять лет увеличивались на 20% ежегодно.

После такого успеха Unilever выпустила очередной буклет под названием Ubuntu, что на языке зулусов означает “Один на всех”. Брошюра призвана помочь другим подразделениям компании применить на практике успех команды Dove. “Недавно одно из основных наших представительств решило изменить дизайн упаковки крема для лица Ponds”, – говорит топ-менеджер компании Саймон Клифт. Но головной офис запретил изменять дизайн. “Прошли те времена, когда такие решения принимались на местном уровне”, – утверждает Клифт.

Несмотря на успех новых преобразований, кое-где план “На пути к росту” принес еще большую путаницу. Согласно источнику, знакомому с планом реструктуризации, большая часть региональных менеджеров должны были покинуть свои посты к концу 2001 г. Но многие из них до сих пор работают и непонятно каким образом сосуществуют c новыми менеджерами по глобальным рынкам.

До прошлого года производство супов и бульонных кубиков Knorr в основном зависело от местных управленцев. В одних странах упаковка была красной, в других желто-зеленой, кроме того, у брэнда не было единого логотипа. Даже сейчас некоторые страны до сих пор сами занимаются дизайном упаковки.

Время централизации

В ноябре 2003 г. один из сопредседателей Unilever – Ниалл Фицджеральд посетил центр новых разработок Knorr в Германии, где узнал, что центр работает над 900 новыми проектами. Отдельные страны могли сделать запрос на разработку нового продукта исключительно для своего рынка. В одно время для Италии разрабатывалась новая линия супов. В центре Фицджеральду сообщили, что на разработку нового напитка Vie на основе овощных концентратов уйдет 18 месяцев, так как каждому подразделению необходимо провести свои собственные тестирования. Только благодаря вмешательству сопредседателя совета директоров удалось ускорить процесс, и новый напиток появился на некоторых рынках уже через шесть месяцев.

Параллельно у компании возникли проблемы при сокращении сотрудников, чьи функции дублировали друг друга. В Италии, чтобы сохранить свою независимость, менеджеры отказались встречаться с командой, занимающейся реструктуризацией, и предоставлять им информацию о заключенных контрактах.

Результатом этой неразберихи стало слишком большое количество контрактов с различными поставщиками. Топ-менеджеры компании говорят, что ни одна из штаб-квартир не давала четких указаний, какими функциями наделяются представительства, а какими – глобальные команды менеджеров.

Новый руководитель отдела маркетинга, отвечающий за продовольственную продукции Unilever, Энтони Стэл считает, что компания делает успехи. В октябре она ликвидировала одно из двух рекламных агентств Knorr. Были назначены новые руководители, ответственные за развитие ключевых брэндов компании. Новые руководители обладают широкими полномочиями и имеют право заморозить противоречивые проекты, придуманные на местах. По словам Стэла, компания намерена значительно уменьшить количество контрактов с поставщиками сырья и постарается заключить международные сделки на поставки сырья одновременно для продовольственной и косметической продукции.

“Мы стараемся изменить старый подход, когда менеджеры практически не занимались унификацией нашей продукции”, – говорит Стэл.

Ниалл Фицджеральд уже не застанет результатов реформы. Бывший сопредседатель совета директоров ушел в отставку в сентябре, на год раньше положенного срока. На его место пришел один из старожилов Unilever, Патрик Каску.

Каску стал сопредседателем совета директоров на пару с Энтони Бургмансом, вместе они поменяли большую часть топ-менеджеров компании на более молодых их коллег. Некоторые из них пришли в Unilever из других компаний. По мнению сопредседателей, новые руководители поддерживают стремление компании к глобализации. Помимо этого Бургманс и Каску посоветовали “инакомыслящим” не испытывать их терпение.

Пресс-секретарь Unilever Тревор Горин отказался комментировать возможность отмены двойного управления компании. Аналитики же считают, что компания объявит о серьезных изменениях в следующем месяце, когда Unilever собирается представить годовой отчет. Некоторые утверждают, что в компании останется один председатель совета директоров, голландец Бургманс, который занимает пост сопредседателя с 1999 г., а французу Каску будет предложен пост исполнительного директора.

“Если бы мы пришли к выводу, что разграничение наших полномочий или использование других принципов корпоративного управления принесут пользу компании, мы бы произвели необходимые изменения уже завтра”, – заявил Бургманс. (WSJ, 10.01.2005, Николай Борисов)