Дмитрий Комиссаров, председатель совета директоров “Трансмашхолдинга”
Созданный два года назад “Трансмашхолдинг” (ТМХ) успел стать крупнейшим игроком в российском транспортном машиностроении. Теперь перед компанией, по словам председателя ее совета директоров Дмитрия Комиссарова, стоит новая задача – стать компанией мирового уровня. На это он отводит “Трансмашхолдингу” считанные годы, оставшиеся до вступления России во Всемирную торговую организацию.
– Откройте самый главный секрет: кому принадлежит “Трансмашхолдинг”?
– Нашими акционерами являются компании, аффилированные с “Кузбассразрезуглем”, а также компания “ТрансГрупп”.
– “Кузбассразрезуголь” контролируется структурами президента УГМА Искандера Махмудова. Активы холдинга приобретались на его деньги?
– Опосредованно Махмудов является одним из совладельцев “Трансмашхолдинга”.
Старт проекта ТМХ финансировали компании, связанные с “Кузбассразрезуглем”. Согласовав общую стратегию действий, мы без излишних формальностей получали необходимое финансирование на приобретение активов.
– Каковы были бизнес-план и бюджет этого проекта?
– Первоочередной задачей было обеспечить “Кузбассразрезуголь” и “ТрансГрупп” новым подвижным составом. Заказы на эту технику выполнялись на Брянском машиностроительном (БМЗ) заводе, который практически “лежал”. Нам пришлось вплотную заняться заводом. Одновременно мы отрабатывали стратегию вхождения в этот бизнес: в стране ожидался значительный рост железнодорожных перевозок, и необходимо было начинать обновлять подвижной состав со всеми вытекающими отсюда последствиями.
– Что было после БМЗ?
– После того как мы приобрели брянский завод, мы обратили внимание на Бежицкий сталелитейный завод (БСЗ), на котором в то время шла процедура банкротства. Мы предложили администрации Брянской области взять на себя и Бежицкий завод. Вложили деньги и в БСЗ.
В результате мы пришли к тому, что развиваем многопрофильную специализированную компанию транспортного машиностроения. У нас четыре ключевых направления: локомотивное (строительство, капитально-восстановительный ремонт, запчасти), грузовые вагоны, пассажирские вагоны и верхнее строение пути. Сейчас мы работаем над созданием управляющих компаний по каждому из направлений.
– И все-таки по какому принципу вы собирали активы?
– Мы выделили ниши, где, как нам показалось, обязательно будет системный рост. А дальше ты либо начинаешь подыскивать нужный актив, либо перепрофилируешь площадку под перспективное производство.
Когда мы поняли, что брянский завод необходимо профилировать как локомотивное производство, то пошли в МПС [Министерство путей сообщения]. Спросили у них: почему вы не работаете с заводом, что мешает? После долгих переговоров и консультаций мы вышли на совместную [с МПС] программу по локомотивостроению на брянском заводе. Потом выяснилось, что локомотивы на электрической тяге пользуются большим спросом, чем на дизельной. Тогда мы занялись Новочеркасским [электровозным] заводом (НЭВЗ), начав выкупать его кредиторку. Причем покупали ее с премией, и на нас смотрели как на сумасшедших.
– У ТМХ есть планы докупить какие-то активы?
– На многие сделки приходится идти вынужденно. Качественную финальную продукцию нельзя произвести, если у тебя некачественная комплектация. А сейчас практически вся технологическая цепочка “лежит”. Иногда возникает и другая проблема: у поставщика наши закупки составляют, допустим, 3% от общего объема продаж, и ему поставками для нас заниматься неинтересно. У него выбор – либо в три раза цену поднимать, либо закрывать это производство. Поэтому приходится или снабжать поставщика оборотными средствами, или покупать их.
Мы не планировали заниматься дизельным производством, но ситуация сложилась так, что для производства тепловозов нам просто не хватает дизелей. Поэтому мы ведем переговоры с Коломенским заводом о покупке у них лицензии или о совместном производстве двигателей на дизельных мощностях Брянска. Аналогичная ситуация заставила нас стать стратегическим инвестором завода “Пензадизельмаш”, ключевого поставщика дизелей для БМЗ. В конце прошлого года он три месяца стоял, и даже начались разговоры о его перепрофилировании. Но теперь эта проблема решена.
– Вы “Пензадизельмаш” уже купили?
– Вопрос о собственности пока не стоит, так как на предприятии проводится процедура банкротства. Мы заключили с заводом соглашение о стратегическом партнерстве, дали предприятию оборотные средства и какое-то количество денег на решение самых острых проблем.
– Но по такой логике вам придется скупить чуть ли не всех своих поставщиков.
– Мы понимаем, что данные активы не являются для нас профильными, и, когда в этом сегменте рынка возникнет конкуренция, мы будем их продавать. Сейчас же задача – запустить цепочку, получить нормальную готовую продукцию.
– Это все вынужденные покупки, а какова стратегия развития ТМХ?
– Наша основная цель – создать многопрофильную машиностроительную компанию, способную конкурировать не только на внутреннем рынке, но и на внешнем рынке с мировыми лидерами. Конкурировать придется прежде всего в области технических разработок и решений.
Мы должны идти в технологически сложные ниши. На этом пути мы готовы сотрудничать с западными компаниями, но только создавая совместные производства с полной передачей технологий и технических решений. Недавно мы подписали с Siemens меморандум о создании совместного производства по выпуску преобразователей. Это технологически емкая продукция, и дальше мы будем двигаться в том же направлении – разрабатывать сложную технику, элементы, которые вносят основную стоимость в конечную продукцию. И скорее всего это будет либо создание полностью новых производств, либо коренная модернизация уже существующих.
– А кто это все будет проектировать? Может, вам ВНИИЖТ [Всероссийский НИИ железнодорожного транспорта] купить?
– ВНИИЖТ – очень хорошая структура, но, к сожалению, не продается. А что касается собственных разработчиков, то здесь самая большая проблема – кадры. За последнее время целый пласт конструкторов потерян. Остро не хватает и высококвалифицированных рабочих, инженерных кадров.
Поэтому мы целенаправленно инвестируем в систему профтехподготовки. Мы должны самостоятельно разрабатывать новые поколения техники, и без собственных КБ, без собственных научных и инженерных кадров нам не обойтись.
– Вы пытаетесь угнаться за Siemens, General Electriс, но ведь они уже, наверное, на несколько поколений ушли вперед. Не проще ли создавать с ними СП, покупать технологии?
– Возьмите сотовый телефон – в его финальной стоимости где-то 3/4, если не 5/6 приходится на микропроцессоры, системы управления, программное обеспечение. Все остальное, пластмасса, железки, – это штамповка, мелочь. Представим, что мы договорились, допустим, с GE о совместном производстве тепловозов и дизелей в Брянске. Они нам предлагают 80% работ, что составляет около 20% стоимости машины. А остальная стоимость – это конструкторские и технические решения, производство наукоемких и технологически сложных элементов. Такое сотрудничество невыгодно ни “Трансмашхолдингу”, ни России.
Создать машиностроительную компанию мирового уровня за год-два невозможно, хотя у нас неплохой исходный потенциал – очень большой внутренний рынок, более низкие затраты на производство и науку. На первом этапе мы готовы сотрудничать с мировыми гигантами, но только с условием полной передачи новых технологий и технических решений.
– А западные компании заинтересованы в таком сотрудничестве?
– Они больше заинтересованы в том, чтобы просто продавать или собирать в России свою продукцию. Ноу-хау они считают своим конкурентным преимуществом, и отдавать их они готовы в последнюю очередь. Но чтобы выйти на наш рынок, они будут вынуждены идти на уступки, поскольку приход в Россию для них очень серьезный прорыв в объемах по отношению к конкуренту.
– А с кем из западных производителей вы ведете переговоры?
– Со всеми мировыми грандами – с GE, Bombardier, Siemens, Hitachi. У каждой западной компании есть какое-то отдельное конкурентное преимущество.
– А какая структура в “Трансмашхолдинге” является центром прибыли?
– Заводы. Сегодня рентабельность производства – 5–7% в год, поскольку наш основной заказчик – РЖД – устанавливает нам потолок рентабельности в диапазоне от 5% до 10%. А поскольку темпы инфляции зачастую выше, чем те прогнозы, которые дает Минэкономразвития, хорошо, если из формальной рентабельности 10% остается 3–5%. Этих средств едва хватает на обеспечение оперативной работы предприятий. А ведь еще необходимо финансировать и модернизацию производства, и технические разработки.
– Но должен же быть какой-то центр, который обеспечивает финансирование отдельных программ в рамках “Трансмашхолдинга”?
– Все эти программы финансируются за счет ресурсов, которые инвестируются холдингом. Мы централизованно инвестируем, например, в разработку новых локомотивов.
– На ком сейчас висят акции заводов, которые входят в ТМХ?
– На разных структурах.
– А когда эти многомиллиардные инвестиции себя окупят?
– У любого проекта есть две возможности получения дохода – операционная прибыль или рост стоимости бизнеса. Мы сделали ставку на второе.
– “Трансмашхолдинг” не является холдингом, центром прибыли, владельцем акций. Стоимость чего будет расти?
– Бизнеса в целом. В следующем году мы будем структурировать бизнес в рамках отдельных управляющих компаний. Обсуждается вопрос консолидации активов и отчетности.
– Планируется ли перевод предприятий на единую акцию?
– Очень вероятный путь развития – это консолидация всех активов на одной компании, возможно построение дочерних структур, неважно – дивизионов или отдельных самостоятельных юридических лиц.
– Планирует ли ТМХ увеличивать свою долю в Тверском вагоностроительном заводе?
– Мы готовы купить госпакет, когда он будет приватизироваться.
– РЖД принадлежат пять вагоноремонтных заводов и 85 вагоноремонтных депо. В процессе железнодорожной реформы они могут быть приватизированы. Вам эти активы интересны?
– Мы уже обозначили свой интерес в РЖД к ремонтному и сервисному блоку.
– Что конкретно вас интересует? Вы хотите продолжать консолидацию активов?
– Консолидация для нас не самоцель. Наша цель – создать многопрофильную компанию, т. е. развивать не только разработку и производство техники, но и ее обслуживание, модернизацию, утилизацию.
Безусловно, мы будем создавать сервисный блок. Есть два варианта: делать это на базе имеющихся заводов РЖД, в том числе путем совместного участия, или строить новые заводы. Из того, что есть у РЖД, нас интересует ряд крупных заводов: в электровозостроении это Ярославский, Челябинский, по тепловозам – Уссурийский. В отношении ремонта пассажирских вагонов – Красноярск.
– Какая численность работников на ваших заводах, насколько она оптимальна?
– Порядка 40 000. Но у нас о сокращениях речь не идет, наоборот, думаем увеличивать численность работников.
– На чем тогда вы собираетесь сокращать издержки?
– Серьезная экономия за счет сокращения социальной сферы невозможна. Обычно применяется тупой прямой счет: убрали детский сад, убрали дом культуры. Но если содержание таких вещей критично для огромных заводов, значит, на них что-то делается неправильно. Я не считаю, что социалка, если она не безумно раздутая, серьезно влияет на себестоимость нормально работающего производства.
– Насколько оправданны обвинения в адрес “Трансмашхолдинга” в монополизме?
– Да, мы занимаем серьезную долю рынка. По разным оценкам, мы производим около 70% новых локомотивов, 63% маневровых тепловозов, 85% магистральных пассажирских вагонов. Но надо понимать, каким образом все это произошло. Когда мы приходили на предприятия, они находились в таком положении, что ни о каком монополизме говорить не приходилось. Например, БМЗ производил 10 тепловозов в год, а Людиновский завод – 15, Тверской вагоностроительный завод – около 200 вагонов, а Октябрьский [вагоностроительный завод] и Егоровский [вагоностроительный завод им. И. Е. Егорова] – порядка 150, да еще “Днепровагонремстрой” (все три предприятия не входят в ТМХ. – “Ведомости”) – около 100 вагонов, прошедших капитально-восстановительный ремонт. Да, тот же НЭВЗ был единственным в СССР производителем электровозов, но и он к нашему приходу выпускал единицы электровозов.
Мы серьезно вложились в предприятия, что и привело к многократному росту производства. Нам что, надо было сидеть и ничего не делать? Мы рисковали и в конечном итоге выиграли.
Главная опасность, на мой взгляд, даже не в том, что на рынке железнодорожного машиностроения будут работать крупные компании, а в том, что таких компаний создать не удастся. Ведь только крупным компаниям под силу разрабатывать новую технику и внедрять новые технологии. Да и конкурировать российским компаниям придется прежде всего с ведущими мировыми гигантами, которые тратят на новые разработки по железнодорожной тематике $500–600 млн ежегодно.
– В российском железнодорожном машиностроении осталось место для новых крупных компаний масштаба ТМХ?
– Да сколько угодно. Ведь сейчас потребности закрываются лишь на 30–40%.
Есть интересные проекты на “Омсктрансмаше”, Тихвинском [машиностроительном] заводе. Активизировались старые участники рынка. “Уралвагонзавод” реализует серьезную программу диверсификации, развивают машиностроительное направление “Северсталь-транс” и группа “Дедал”. Интересуются российским рынком и компании из ближнего зарубежья, прежде всего с Украины.