Опасные связи

Общение между головным офисом и региональными представительствами – головная боль всех крупных компаний, подразделения которых разбросаны по стране. Менеджеры региональных представительств постоянно жалуются, что Москва теряет письма с запросами, медленно реагирует на запросы филиалов и дает срочные поручения, сроки выполнения которых выходят за рамки рабочего дня по местному времени. По мнению Александра Кузьмичева, управляющего директора консалтинговой компании PRADO MC, все это является следствием бюрократичности головного аппарата. “Попытки решить проблему путем автоматизации информационного обмена чаще всего оканчиваются провалом, – добавляет Кузьмичев, – так как автоматизация не устраняет причин проблемы”.

Московское время

Самый банальный фактор, осложняющий отношения московских офисов с региональными представительствами, – разница во времени. Ее не любят учитывать в головных компаниях. Менеджер, который работал в одном из самарских предприятий, входящих в состав “ЮКОСа”, рассказывает, что разница во времени очень затрудняла работу самарских компаний. По его словам, в Самаре принято начинать рабочий день в восемь часов утра, а в московском офисе – в 10, при этом разница во времени между городами составляет час. В итоге половина рабочего дня съедалась. “Иногда из Москвы поступал запрос срочно подготовить статистику, и приходилось работать допоздна, а на следующий день – снова идти на работу к восьми”, – вспоминает менеджер.

Еще одна проблема, типичная для крупных компаний, разбросанных в пространстве, связана с двоеначалием: менеджер, работающий в регионе, зачастую должен лавировать между своим функциональным начальником, который сидит в Москве, и руководством региональной компании. После того как управляющая компания “Северсталь-метиз” создала в Москве представительство, отвечающее за рекламу и пиар всех своих заводов, сотрудникам аналогичных служб, которые есть на каждом из предприятий, работать стало сложнее. С одной стороны, они приписаны к менеджменту заводов, с другой – ими начали руководить из Москвы. Решение по всем вопросам стало затягиваться, и из-за этого даже уволилось несколько человек. Правда, начальник управления по связям с общественностью управляющей компании “Северсталь-метиз” Андрей Барабанщиков говорит, что уволившиеся просто не смогли перестроиться работать по новой схеме.

По мнению Любови Горбуновой, ведущего консультанта центра “ШАГ”, в подобных случаях эффективно использовать принцип “одного окна” – когда региональные сотрудники получают распоряжение только от регионального директора, с которым согласовывает свои действия функциональный руководитель из Москвы, а остальные сотрудники филиала не могут получать напрямую каких-либо распоряжений из головного офиса, и наоборот.

Золотая середина

Проблему длительной цепочки согласований с головным офисом можно решить, делегировав больше полномочий в регионы. Нечто подобное начали делать в этом году в МТС. Прежде управление всем региональным бизнесом МТС (более 60 регионов) велось напрямую из корпоративного центра. И для того чтобы сделать даже незначительные изменения на местах, требовалось провести большое количество согласований с головным офисом. При этом, как рассказывает директор по внешним связям МТС Андрей Брагинский, результаты часто зависели от личной энергии региональных менеджеров. В этих условиях центральному руководству компании приходилось заниматься “микроменеджментом”, вместо того чтобы больше концентрироваться на стратегических аспектах.

Сейчас ситуация изменилась. Введен дополнительный управленческий уровень – 10 макрорегионов, каждый из которых отвечает за несколько субъектов РФ. На этот макроуровень выведены все стратегические функции, за которые раньше отвечали на местах, – финансы, маркетинг, IT и т. д. Региональные центры отвечают теперь только за эксплуатацию сетей и продажу услуг.

По словам Руслана Гурджияна, директора по маркетингу макрорегиона МТС “Северо-Запад”, часть решений отныне он может принимать самостоятельно, ставя об этом в известность своего руководителя из Москвы. “Например, на днях мне позвонили из одного регионального центра с предложением изменить тариф, мы проверили целесообразность этого и решили, что цены действительно нужно изменить. Получив подтверждение из центра, мы подготовили соответствующее распоряжение. То есть в течение суток задача была решена”, – рассказывает Гурджиян. Раньше, по его словам, подобный вопрос мог решаться несколько дней, иногда неделю, поскольку менеджер должен был сначала отправить свое предложение в московскую службу регионального маркетинга, и скорость реагирования зависела от количества заявок, которыми занимался департамент, работающий со всеми региональными офисами.

Прямая связь

Упростить общение головной компании с региональными офисами можно посредством корпоративного сайта. Отдел рекламаций компании “Гейдельберг СНГ”, торгующей типографским оборудованием, в июне 2004 г. получил письмо от менеджера одного из региональных офисов. Сотрудник жаловался, что они не могут своевременно информировать клиента, на какой стадии находится, к примеру, его запрос о замене поврежденной детали типографского станка. Отдел рекламаций среагировал быстро. “Теперь вся информация об этапах ответа – сроках поставок и т. д. – заносится в отдельный файл внутреннего сайта, к которому есть доступ и у регионов”, – говорит директор по развитию компании Алексей Серов.

А в “Евросети” на внутреннем сайте компании размещены номера мобильных телефонов всех сотрудников компании. Доступ к нему есть во всех филиалах “Евросети”. Даже если человек в командировке или в отпуске, его всегда можно найти и решить возникшую проблему, утверждает Орест Ковтун, HR-директор “Евросети”. Точно так же можно напрямую позвонить управляющему компании Евгению Чичваркину, который на прошлой неделе дал номер своего телефона даже стажерам, которые учатся на продавцов-консультантов.