Новая профессия

Подобные случаи редки. Чаще благотворительные программы являются дополнительной нагрузкой PR-специалистов. Хотя практика показывает, что такая работа требует отдельных прописанных механизмов и процедур. “Если компания хочет, чтобы деньги дошли до адресата, а программа получила развитие, нужно выделить для этого отдельный ресурс”, – уверена Анна Плотникова, старший менеджер департамента общественных связей Росбанка.

В начале 2004 г. в штате компании “Русал” появилась новая позиция – менеджер по благотворительности. Раньше эту работу совмещал с PR-обязанностями начальник пресс-службы компании. Появление новой должности объясняют тем, что объем благотворительной деятельности компании значительно вырос. На эту должность приняли Светлану Ивченко, около пяти лет проработавшую в благотворительных организациях. А 1 сентября этого года, как только стало известно о трагедии в Беслане, аналогичную должность ввели в издательском доме Independent Media. Ее заняла Екатерина Левшина, раньше работавшая в благотворительном фонде Charities Aid Foundation.

Компания “Интеррос” столкнулась с этой проблемой еще в начале 90-х гг. Как рассказывает Наталья Самойленко, заместитель генерального директора Благотворительного фонда Владимира Потанина, тогда благотворительность компании была стихийной. Это затрудняло прозрачность всех операций и выявление объектов, на самом деле нуждающихся в помощи. “Мы поняли, что такая неструктурированная работа – это, в сущности, раздача милостыни, а не серьезная социальная помощь”, – говорит Самойленко. Это, а также опыт западных компаний привели к идее создания отдельной благотворительной структуры – фонда, с программами и прозрачным, контролируемым механизмом выделения помощи. Была оформлена стратегия, приоритетами которой стали поддержка инновационных проектов в сфере культуры и образования.

Поисковая система

По словам директора благотворительной организации Charities Aid Foundation Ольги Алексеевой, есть несколько типичных ошибок, которые допускают компании в начале подобной деятельности. Например, идя на поводу своих сотрудников, они тратят деньги только на социальную помощь персоналу. Понимание того, как должна выглядеть социальная помощь, тоже весьма своеобразно. “Существует джентльменский набор: большой театр, детский дом, больница, – рассказывает Алексеева. – Многие просто не задумываются, а нужны ли детскому дому плюшевые мишки, которых передала ему в дар компания”. Между тем, по мнению Алексеевой, существует множество других форм помощи, которые не используют компании. Например, возможность стажировки в компании выходцев из детских домов.

Компания “Русал”, чтобы определить свое стратегическое направление в области благотворительности, в 2003 г. совместно с Институтом социологии провела исследование ожиданий жителей регионов, где работает компания. Начальник пресс-службы компании Вера Курочкина рассказывает, что по его результатам в “Русале” пришли к выводу: в регионах нет ни одной программы, направленной на решение проблем молодежи. В результате первым проектом стала программа “Здоровая молодежь – основа процветания региона”, предусматривающая строительство спортивных площадок, на которых при поддержке компании проводятся спортивные мероприятия для молодежи. Программа стартовала в прошлом году в Новокузнецке, Ачинске и Саяногорске, где было построено 12 площадок.

Еще одна проблема, с которой сталкиваются менеджеры, – как справедливо выбрать объект помощи из сотен обращений. У многих компаний существуют отработанные механизмы. Например, Росбанк финансирует не “худшие проблемы”, а “лучшие решения”. Гранты выдаются только по итогам конкурса, который объявляется через СМИ, а экспертный совет из независимых специалистов выбирает наиболее интересный проект.

Персональная помощь

Еще одна из ошибок, по словам Алексеевой, состоит в том, что многие компании, как ни странно, не рассказывают своим сотрудникам, что в организации существуют благотворительные проекты. В западной практике участию сотрудников в социальной работе компаний уделяется большое внимание. “Часто компании берутся удваивать или утраивают суммы, которые готовы жертвовать сотрудники, это очень стимулирует персонал”, – говорит координатор по благотворительности Independent Media Екатерина Левшина. Подобная программа два года назад была внедрена в Росбанке. Департамент общественных связей поместил базу данных нуждающихся организаций в Интранете. Там же находится бланк заявки. Сотруднику остается только выбрать проект и указать сумму, которую банк может удерживать из его зарплаты. По условиям программы банк удваивает сумму, заявленную сотрудником. В декабре 2003 г. Росбанк провел опрос, чтобы определить, насколько популярна эта программа. Выяснилось, что к тому моменту в ней принимали участие уже 6% всего персонала. 98% сотрудников сообщили о своем намерении перечислять деньги в дальнейшем. 95% признали важным для своего решения участвовать тот факт, что банк удваивает сумму. Подобную программу Росбанк готовит сейчас для вип-клиентов. “Скорее всего, будет образован фонд, куда клиенты, выбрав конкретные программы, смогут перечислять деньги”, – объясняет Анна Плотникова. Она говорит, что идея такой услуги появилась давно, но после последних трагических событий, когда некоторые клиенты обращались в банк с вопросами, как гарантированно перечислить деньги адресатам, стало ясно, что этот проект актуален. А менеджер, попросивший не называть его компанию, рассказал, что силами сотрудников для осетинских детей удалось собрать около 1 млн руб.