ДОХОДНОЕ МЕСТО: Отели: цепная реакция

Российский рынок отелей, и наиболее сладкий его кусок – территорию столицы, ожидает бурный рост. Это не только неоднократно заявляли с высоких трибун московские чиновники, но и этот прогноз подкрепляется активизацией самих хотельеров. Одна из серьезных проблем инвестора помимо подбора участка строительства объекта – выбор управляющей компании (УК) на свежевыстроенный отель. И пока еще не ясно, какие компании получат доверие собственников гостиничных комплексов – именитые, но дорогие международные брэнды или быстро развивающиеся российские УК.

Скованные одной цепью

“Большая часть международных брэндов, управляющих гостиницами, уже представлена на российском рынке, – считает директор по развитию компании Swiss Realty Group (Moscow) Илья Шершнев. – Из грандов на него не вышли только Hilton и Ritz – компании, которые управляют гостиницами экстра-класса, в сегменте которых конкуренция в Москве уже чувствуется”. Наибольшую активность, по мнению Шершнева, на этом рынке проявляет Marriott, управляющая в столице четырьмя гостиничными комплексами. Нельзя не отметить и активную деятельность Radisson, управляющей самым внушительным номерным фондом международного класса в России, считает Шершнев.

Попробовали столичный рынок цепи Radisson SAS, Holiday Inn Sheraton, Hayatt. Активизируется и другой международный гостиничный оператор – Accor Group, управляющий сейчас гостиницей Novotel на ул. Новослободской. В июне стало известно о выходе на российский рынок еще одного международного оператора – Sweesotel, который ведет сейчас переговоры о перспективном управлении гостиничной высоткой в комплексе Enka “Риверсайд Тауэр”. Оператор Accor намерен в ближайшие годы расширить сеть своих отелей под брэндами Ibis, Novotel и Sofitel в Москве, Петербурге и ряде других городов. Компания “Рэзидор САС”, владелец сети отелей Radisson, совместно с инвестфондами приняли решение о строительстве в России 50 отелей в течение 8–10 лет под торговой маркой Country Inn. И эти новостройки – база для развития услуг иностранных управляющих.

“Для западных управляющих компаний Москва по-прежнему остается одним из важнейших развивающихся рынков, – считает Александр Бобылев, заместитель генерального директора управляющей компании “Балчуг”. – В ближайшее время в российской столице в дополнение к давно обосновавшимся УК о себе заявят Hilton и Four Seasons. Еще не представленные в Москве игроки также заинтересованы получить те или иные гостиничные объекты в управление. Возможности для этого есть, так как к 2012 г. город планирует удвоить количество гостиничных номеров”.

Однако часть брэндов пока откладывают выход на рынок из-за неочевидности принятия рынком еще одной дорогой отельной сети. Одна ошибка – и миллионы долларов инвестора окажутся замороженными в виде мало кому интересного отеля. Поэтому инвесторы, запасаясь на всякий случай площадками, пока не спешат строить новые комплексы. Учитывая эту проблему, поистине сенсационное решение принял в июне международный гостиничный оператор Accor, заявив о готовности снизить риски и гарантировать девелоперу свое вхождение в проект уже на стадии выбора площадки для нового отеля. По словам Владимира Ильичева, регионального директора по развитию Russian Management Hotel Company (Accor Group), компания для успешного взаимодействия с инвесторами и девелоперами на российской территории готова гарантировать инвестору за заранее оговоренную сумму выкупить отель после окончания строительства. Это снимет с инвесторов головную боль по поиску компании, способной качественно и адекватно по цене управлять гостиницами.

Инициировать строительство гостиниц, как Accor, управленцы готовы не всегда, не решаясь получить такие “непрофильные” активы. “Западные управляющие компании стремились и будут стремиться предоставлять комплексные услуги по управлению, не обременяя себя при этом участием в капитале и инвестициях, – считает Бобылев. – Одни не могут себе этого позволить, другие не считают нужным. Собственники гостиничных предприятий должны при этом понимать, что все риски, связанные с таким управлением, они несут самостоятельно и с управляющей компанией эти риски не делят”.

Так, по словам Шершнева, наиболее активная в столице Marriott фактически в собственности (аренда на 49 лет) имеет только одну гостиницу из четырех, перешедшую к Marriott в результате покупки сети Renaissance.

Сейчас дела международных УК должны пойти на лад. Например, корпорация Marriott International, крупнейший в США оператор отелей, в IV квартале 2003 г., как следует из отчета компании, получила чистую прибыль в размере $169 млн против чистого убытка в $37 млн годом ранее. Квартальный доход компании вырос на 6% до $2,8 млрд. Пережив кризисное для гостиничного бизнеса время (в связи с трагическими событиями 11 сентября 2001 г.), Marriott в отчете отмечает “некоторое улучшение условий для бизнеса” на фоне роста количества деловых поездок.

В Россию с любовью

Международные УК приносят отелям все свои плюсы, к которым Бобылев прежде всего относит сам брэнд и высокоэффективную систему бронирования номеров, а также новые формы продаж гостиничных услуг и “технологический” блок, включающий маркетинг, эксплуатацию, контроль качества услуг.

Но все эти достоинства в определенной степени нивелируются сложностями отношений между УК и собственником по поводу распределения рисков и ответственности. “Классические договоры на управление базируются на двух столпах: отказе собственника от вмешательства в процесс управления и отказе управленца брать на себя какие-либо гарантии результатов управления, – считает Бобылев. – К тому же услуги по управлению не дешевы, а расчеты платежей за управление базируются на западных системах учета. Чтобы избежать не совсем приятных неожиданностей и сохранить как можно дольше партнерские отношения, серьезно готовиться к переговорам с западными управляющими компаниями должны и собственники гостиничных предприятий”.

Ответственность, которую так не хотят брать на себя УК, – это гарантии получения собственниками хорошего дохода вне зависимости от возникающих у хотельеров рисков, как, например, слабый приток постояльцев из-за неудачного местоположения гостиницы, снижение объемов продаж услуг из-за напряженной политической или экономической ситуации в стране в целом или городе – локально.

С другой стороны, не предоставляя УК функций безраздельного управления отелем, его собственники заинтересованы в жестком контроле за работой самих управляющих. “Управляющих вот-вот должна накрыть с головой волна недовольства собственников гостиниц, – считает Бобылев. – Как только собственники закончат работу над формированием единой системы расчета эффективности управления своими объектами, они могут получить аргументы для претензий к УК по эффективности управления отелями”. Сейчас управляющие, требуя высокий процент вознаграждения за услуги, в качестве доказательства своей значимости и важности для собственников говорят, что профессиональное управление приводит к увеличению капитализации объектов. Однако они используют запутанные системы расчета доходности отелей, в которых весьма сложно разобраться. Собственников же интересует реальная цена их гостиниц и их бизнеса, считает Бобылев. Например, при равном уровне качества услуг международных УК результат оценки эффективности услуг управляющих, проводимый по разным методикам, отличается примерно на 15%.

Не все благополучно и с договорной базой. Оптимальный срок договора с УК по западным стандартам – 8–10 лет. Столь длительным его предпочитают делать, чтобы исключить возможный соблазн УК в короткий срок выкачать из объекта как можно больше денег и уйти. Но российские законы не предусматривают для закрепления отношений собственника и управляющего договора, который в равной степени устраивал бы обе стороны. Договор доверительного управления здесь применить нельзя – он налагает на УК обязательства отвечать за объект, а остальные формы контрактов допускают возможность их расторжения собственником в любой момент.

Не может применяться в России и система расчетов, которая используется как база для оплаты услуг УК во всем мире. Как правило, вознаграждение управляющих исчисляется в процентах от разных показателей финансовой деятельности гостиницы. Американская ассоциация гостиниц разработала специальную систему вычисления этих показателей и периодически обновляет эту многостраничную методику, которая пока по десяткам юридических и управленческих причин не подходит для России. Поэтому технология определения стоимости услуг УК определяется по договоренности. В среднем УК получают 1,5–2% от доходов гостиницы за год и еще 8–12% от суммы минимизации издержек при ее эксплуатации.

При всех сложностях отношений и юридических нюансов стабильность и ценность международных брэндов ценятся инвесторами отелей и для крупных и дорогих проектов они не готовы пока нанимать российских управляющих.

Свои, родные

Российские игроки рынка начали активно инвестировать в реконструкцию и строительство отелей. “Металлоинвест” вложит около $60 млн в реконструкцию гостиницы “Минск”, а затем приступит к работе над гостиницей “Центральная”, расположенной на Тверской. “Гута” реконструирует “Савой”, группа компаний “Металлоинвест-Маркет” подбирает объекты и площадки для развития сети 3-звездочных отелей в Москве и Санкт-Петербурге. Инвестиционная компания “Финам” готовит по программе правительства Москвы объекты для развития сети экономичных отелей.

Однако российских управляющих для этого развивающегося рынка явно не хватит. По оценке специалистов компании Hotel Consulting and Development Group, полноценных управленческих компаний в чистом виде на российском рынке не существует. В отечественных условиях ведения бизнеса каждое гостиничное предприятие предпочитает выживать само по себе. Так что идеи объединения в среде российских хотельеров пока не пользуются популярностью, так как владельцы гостиниц не готовы допустить посторонних ни к маркетингу, ни к ценовой политике.

И все же примеры развитых УК в России встречаются, хотя они и единичны. Созданная в 1998 г. компания UMACO начала бизнес со строительства и управления сначала первой, а затем и второй очередью гостиницы “Катерина-Сити” на Шлюзовой набережной. В 2001–2002 гг. UMACO управляла гостиничным комплексом “Катерина Ирис Конгресс-отель” на Коровинском шоссе, а в 2002 г. взяла под крыло сочинские отели “Москва” и “Чайка”.

Управляющей компанией в гостиницах Ярославской области, строительство которых инвестирует Департамент инвестиционных программ строительства (ДИПС), будет “Интурист”. “На управление гостиницами претендовала и шведская сеть, однако предпочтение все-таки было отдано именно “Интуристу”, – говорит Сергей Тхор, заместитель руководителя ДИПС. – Во-первых, только он взял на себя обязательства обеспечивать годовую загрузку каждой из пяти гостиниц не менее чем на 40%. Во-вторых, “Интурист” традиционно специализируется на приеме иностранных туристов в России – а это примерно 70% всех туристов, – и именно на отечественных туристических маршрутах”.

Российские УК развиваются, признают участники рынка, однако у них пока еще недостаточный багаж в виде стоимости брэнда и многие даже не понимают, как его собирать, зачем вкладывать в формирование брэнда деньги.

Недотягивают российские УК и по стилю взаимодействия с арендаторами, объему площадей в управлении. “Пока они не легенды, потому и с получением объектов, и с доходами у российских УК хуже, – считает Оксана Крымина, генеральный директор маркетинговой группы “БЕШ”. – Хорошее имя повышает стоимость услуг управляющей компании на 30–40%. Где наш “Пупкин и Ко” возьмет рубль, там иностранный оператор возьмет рубль сорок”.

Большинство российских управленцев выводятся в свет усилиями самих собственников отелей и работают только на их объектах. УК, получающие объекты на свободном рынке, на основе конкурентной борьбы, ведут бизнес двух типов. Первый – только эксплуатация и управление на деньгах собственника отеля. По мнению Крыминой, в этом случае быстрее идет рост самой компании, выраженный в квадратных метрах обслуживаемых площадей. Второй тип бизнеса – инвестиции и управление недвижимостью. На этом пути компании испытывают меньше сложностей с поиском объектов – они строят их сами.

Не меньшая проблема – нехватка квалифицированных кадров от руководителей высшего звена до сантехников. Несмотря на серьезную учебную базу – а в Москве более 50 высших и средних учебных заведений, которые занимаются подготовкой кадров для гостинично-туристского комплекса, – кадров для отелей не хватает. Для подготовки кадров на управление отелями сети “Катерина” UMACO пришлось даже создать спецслужбу Katerina Hospitality Personnel Training System (Katerina HPTS), ориентированную на внутренний спрос компании в профессиональных кадрах для расширяющейся сети объектов.

Причина дефицита кадров еще и в том, что выпущенным из стен учебных заведений студентам негде проходить практику – действующие отели неохотно берут стажеров без опыта работы. В 2003 г. в Москве на базе гостиницы “Турист” пришлось даже открыть единственную в России Учебно-тренинговую гостиницу. На создание этого ГУПа московский бюджет выделил $2,5 млн. Здесь одновременно могут практиковаться 40–60 студентов. Они проходят все уровни отельного сервиса от работы в ресторане, в службе портье, на выводе мусора и в службе безопасности до должностей главного инженера и директора.

Другая проблема российских УК – дремучие маркетинговые коммуникации. “Управляющая компания часто плачется о том, что решение собственника объекта о выборе управляющего – “чисто политическое” и не зависит от итогов проводимых тендеров, – считает Оксана Крымина. – А у самих сайт в запустении, вместо буклета – несколько листочков”.

Маркетинговая группа “БЕШ” в рамках проекта выпуска руководства “Управление недвижимостью. Как выбрать управляющую компанию” предложила руководителям компаний рынка недвижимости рассказать об опыте управления, профессиональных стандартах качества и особенностях услуг компании. Эта мера, по оценке Крыминой, поможет преодолеть сложившуюся ситуацию с недостаточным и неэффективным использованием маркетинговых коммуникационных технологий.

Интересы не пересекаются. Пока…

Не исключено, что по мере развития российских УК разница в качестве услуг отечественных гостиниц по сравнению с отелями международных сетей будет сглаживаться. Однако пока они возделывают разные поляны.

К несомненным плюсам “цепочного” сценария надо отнести равное качество и в хорошем смысле ожидаемость уровня и объема услуг в отелях одной цепи по всему миру.

Однако тотальная стандартизация на столичном рынке может оказаться не вполне уместной, особенно на рынке отелей категорий ниже “четырех звезд”. Судя по тому, как резво взялись за строительство локальных “трехзвездочек” российские инвесторы, они не рассчитывают на скорую помощь международных управляющих брэндов.

По прогнозам специалистов Colliers International, в 2004–2006 гг. рынок отелей столицы должен пополниться более чем на 1700 номеров. Большинство из них – 3–4-звездочные гостиницы.

Пока российские и иностранные компании играют в разных сегментах рынка – интересующие их направления деятельности и объекты почти не пересекаются. По мнению Крыминой, о серьезной конкуренции с сфере управления пока не может идти речь, поскольку иностранные управляющие приходят на отели высших категорий, “4–5 звезд”, а россияне пока действуют в нише 2–3-звездочных гостиниц. Некоторое подобие конкуренции есть в сегменте управления высококлассной недвижимостью, особенно где и инвестор, и девелопер – международные крупные компании, считает она.

“Чтобы эффективно конкурировать с западными сетями за управление гостиничным комплексом, российским компаниям придется приложить массу усилий, – говорит Шершнев. – Им необходимо научиться оказывать услуги адекватного уровня по значительно более низкой цене”.