Оставьте босса в покое

Как обычно продвигаются товары и услуги из категории В2В? Если предлагается тренинг, то стараются пробиться к директору по персоналу, если консалтинг, то сразу к генеральному. Логика в этом есть, но не все компании ее придерживаются. Некоторые считают этот путь наиболее трудоемким.

Один из авторов книги "Руководство по маркетингу консалтинговых услуг" - консультант Михаил Фербер говорит, что сплошь и рядом сталкивается с компаниями из сектора В2В, которые по нескольку лет пробиваются к генеральному директору, пытаясь предложить ему свои услуги, а потом выясняют, что вся проблема решается одним звонком рядовому менеджеру. "Люди часто думают, что им обязательно надо пробиться к человеку, который по должностным критериям является лицом, принимающим решение, - говорит Михаил Фербер. - Хотя на самом деле решение принимается внизу, т. е. теми, кто будет потреблять эти услуги. А директор, коль в его власти выделить на эти услуги деньги, часто лишь говорит своим сотрудникам: предоставьте мне список компаний, из которых надо выбрать".

Несколько лет назад это осознали в небольшой компании PhiloSoft Technical Communications. Она специализируется на разработке технической документации к программному обеспечению и на переводе с иностранных языков этой документации и ПО. Потребителями данных услуг являются, как правило, международные компании, работающие в России.

"С момента основания компании в 1998 г. мы понимали, что самый надежный шанс закрепиться на рынке - это получить заказы от именитых компаний, которые у всех на слуху", - вспоминает директор по технологиям и развитию бизнеса PhiloSoft Technical Communications Михаил Острогорский. Подобно коммивояжерам, обивать пороги солидных офисов, по его словам, было глупо и практически бесполезно, а размещать рекламу накладно. "Можно было сделать прямую рассылку писем по компаниям, но тогда встал вопрос, кому именно их направлять. Без точного указания адресата письма обречены попасть в мусорную корзину", - говорит Острогорский.

В ходе размышлений о прямой рассылке возник вопрос о том, а так ли уж нужны именно начальники отделов, где требуются переводческие услуги? Ведь сам начальник не занимается переводом, и, следовательно, это не его проблема. Подобные вопросы лежат на плечах их подчиненных, и именно они являются наиболее мотивированными потребителями таких услуг. "По сути, вопрос, которым мы тогда задались, из серии кто принимает решение о покупке киндер-сюрприза - мама или ее ребенок. С одной стороны, деньги у мамы, с другой стороны, потребителем выступает ребенок", - говорит Михаил Острогорский. Разница заключается лишь в том, что добраться до исполнителей гораздо проще, чем до топ-менеджеров компании: у них нет по крайней мере заслона в виде секретаря. В итоге через некоторое время PhiloSoft располагала подробной базой данных с именами, адресами, должностями и телефонами нужных людей.

После этого для каждого составили персональное письмо, расписывающее возможности PhiloSoft, и вдобавок предложили бесплатно заказать тестовый перевод. "Дальнейшее развитие событий происходит следующим образом: будущий потребитель либо говорит, что хочет познакомить нас с начальником, который может выделить деньги, либо сам решает этот вопрос", - рассказывает Острогорский.

Сейчас в списке заказчиков PhiloSoft значатся такие имена, как Hewlett-Packard, Fujitsu-Siemens Computers, Cables & Wireless, и, по словам Острогорского, компания до сих пор придерживается этой стратегии продаж.

"Современные продажи очень персонифицированы, и многое зависит от принципа принятия решений в компании-заказчике", - говорит начальник отдела продаж корпоративного ПО Южной cофтверной компании из Ростова-на-Дону Роман Перехрест. К примеру, среди продуктов, которые продвигает компания, где он работает, есть системы САПР. По словам Романа Перехреста, сложность его продвижения объясняется многозадачностью продукта: директору нужны эффективность и прибыль, а начальника проектного бюро интересуют технические особенности предлагаемой системы. "В идеале продавец должен продать себя и свой товар всем сотрудникам компании-клиента, от генерального директора до уборщицы", - говорит Перехрест. В случае с продвижением САПР-систем отдел, продвигающий этот продукт, выкручивается тем, что одно и то же коммерческое предложение для разных сотрудников предприятия-клиента переписывают заново. То есть каждый сотрудник рассматривается не как человек, способный выписать чек на приобретение продукта, а как его потребитель.

Только с опытом приходит понимание того, что в механизм принятия решений вовлечены помимо начальника и другие люди, успешное общение с которыми может решить проблему. "Я тоже раньше думал, что главное - выйти на начальника отдела закупок или же просто человека, который принимает решение", - признается Дмитрий Анисимов, замгендиректора по продажам компании AllMemory, специализирующейся на поставках модулей и плат памяти. Позднее он понял, что в крупных компаниях, как правило, несколько менеджеров по закупкам, каждый из которых может принять решение.

"Главное при использовании такого подхода - четко определить, для какого уровня в иерархии компании предлагается продукт или услуга. Потому что он будет действенным только при четком позиционировании. Если, к примеру, . речь идет об услугах по стратегическому консалтингу, то тут уж общаться надо только с первым лицом", - говорит Михаил Фербер. "Любая идея в области методики продаж очень полезна, и ее необходимо рассматривать и примерять для себя, - добавляет Роман Перехрест. - Но однозначно говорить, что этот метод эффективен, а этот нет, нельзя. Можно говорить по-другому: этот метод для продажи этого товара этому клиенту сегодня эффективен".