Разочарованный сотрудник

Когда сотрудник звонит и говорит, что не придет на работу, так как сломал ногу, прикинуть, когда он выйдет на работу, особого труда не составляет. Другое дело, если сотрудник не появляется на работе по причинам, связанным с эмоциональными перегрузками.

По данным британских исследовательских организаций Health and Safety Executive (HSE) и Institute for Employment Studies, более 500 000 человек утверждают, что страдают от эмоциональных перегрузок на работе. По их данным, из-за стресса и вызванных им состояний в Британии теряется по 13,4 млн рабочих человеко-дней в год.

По трудовому законодательству многих западных стран сотрудник имеет право пропустить два-три дня в месяц по личным обстоятельствам. Но бывает, что перерыв, в течение которого сотрудник не появляется на работе, чтобы справиться со стрессом, превращается в бессрочный отпуск, и для работодателя это становится серьезной проблемой.

Для корпораций пропуски работы оборачивается крупными убытками. По данным исследования, проведенного Конфедерацией британской промышленности, в 2002 г. за то время, что сотрудники отсутствовали на работе, компании выплатили им 11,6 млрд фунтов ($19,6 млрд).

"Те, кто привыкает подолгу не появляться на работе, скорее всего так и не смогут вернуться в нормальный рабочий график, поскольку отсутствие на работе превращается у них в привычку", - считает Пол Робертс, сотрудник агентства IHC, предоставляющего консалтинговые услуги по вопросам здравоохранения.

Чтобы бороться с подобной проблемой, компаниям прежде всего следует ее идентифицировать. "Если дело доходит до того, что с практикой длительного отсутствия сотрудников борются на уровне руководства компании, это означает, что менеджеры плохо делают свою работу", - говорит Селия Николсон, один из руководителей консалтингового агентства DBM, специализирующегося на вопросах стратегического управления персоналом.

Для случаев отсутствия на работе из-за стресса и вызванных им заболеваний HSE разработала ряд рекомендаций HR-менеджерам:

- в каждом конкретном случае стараться определять причину эмоциональных перегрузок;

- предоставлять сотрудникам поддержку на ранних этапах возникновения проблемы;

- разработать гибкую систему вариантов для возвращения такого сотрудника на работу;

- совместно с сотрудником разработать план его реабилитации;

- зафиксировать основные пункты этого плана в письменном виде.

Кроме того, HSE предлагает оценивать риски возникновения стресса на разных участках работы.

Полезно отследить причины, вызывающие эмоциональные перегрузки у людей. Например, если стрессу подвержены в основном сотрудники отдела продаж, руководству стоит задуматься, не вызвано ли это нереалистичными задачами, которые поставлены перед этим отделом?

И категорически нельзя расценивать пропуски, мотивированные причинами, связанными с эмоциональными перегрузками, как банальное отлынивание от служебных обязанностей, считает Селия Николсон. "Бывает так, что мотивация сотрудников настолько низка, а менеджеры допускают столько ошибок в управлении, что человек, который не видит перед собой никаких перспектив роста и не получает от работы никакого морального удовлетворения, просто не может заставить себя выйти на работу", - говорит она. (FT, 27. 10. 2003, Екатерина Кудашкина)