Скажи росту "нет"!

Архитектурное дизайн-бюро NEFA было основано в 1994 г. С тех пор прошло почти 10 лет, но в нем по-прежнему работает всего восемь человек, включая уборщицу. Владельцы компании пока не планируют ее рост.

Далеко не каждая модель бизнеса подразумевает рост штата и оборотов. Если это "профессиональный" бизнес и его главное конкурентное преимущество состоит в исключительном профессионализме владельца и его команды, то рост компании может плохо отразиться на ее благополучии. В этом случае имеет смысл делать ставку на эксклюзивность товаров или услуг фирмы и расти медленно, в большей степени за счет повышения цен.

Совладелец компании NEFA Гарольд Мосолов говорит, что ему приходится отклонять некоторые заказы. Он считает, что архитектор должен заниматься одновременно не более чем пятью проектами. "При большей нагрузке дизайнер перестает быть дизайнером и становится менеджером", - говорит он. Поскольку без авторского надзора Мосолова не проходит ни один проект компании NEFA, расширение компании повлекло бы за собой увеличение числа его встреч с клиентами. А значит, он бы меньше времени уделял творческой составляющей своей работы - разработке архитектурного дизайна. "А дизайн на конвейер я ставить не хочу", - говорит Гарольд Мосолов.

По словам гендиректора компании "ММ-класс" Марины Мелии, ей часто приходится отказываться от очень крупных проектов. Недавно она отклонила предложение провести ассесмент 1000 менеджеров.

Ее компания, в которой работают 15 тщательно отобранных консультантов-психологов, занимается индивидуальным консультированием бизнесменов, оценкой персонала и тренингами по спецпрограммам. Конек компании "ММ-класс", по словам Мелии, - индивидуальный подход к каждому проекту. "Расти, чтобы выполнять такие большие заказы, нам просто нет смысла, - говорит Мелия. - Это не наш профиль. Здесь не требуется индивидуального подхода. Для такого заказа нужно очень много консультантов средней руки".

Кроме того, по словам Марины Мелии, существуют и естественные ограничители роста - недостаток профессионалов высокого уровня. "Я уже год как ищу еще одного консультанта нужной квалификации: людей много, а все никак не найду", - говорит Мелия.

У гендиректора компании "Супонинский хлеб" из Новокуйбышевска (Самарская область) Анжелы Супониной другая причина для сдерживания роста - ей очень нравится печь хлеб, а с ростом компании ей пришлось бы больше заниматься управлением. Это сулило бы большие доходы, но пришлось бы отказаться от любимого занятия.

Предприниматель из США Денвер Хопкинс на своем опыте убедился, как опасен бесконтрольный рост бизнеса. Проработав несколько лет в Compaq, он создал свою ИТ-консалтинговую компанию ThoughtFactory, рассказывает американский журнал INC. Его новый бизнес оказался настолько успешным, что обороты ежегодно более чем удваивались. Однако через несколько лет бизнесмен понял, что потерял контроль над компанией, в которой работало уже около 500 человек. Все, что он предпринимал, оборачивалось провалом: идеи вязли в большом количестве управленческих уровней. Тогда он понял, что бизнес пора сворачивать. Он собрал всех своих сотрудников и сказал, что советует им уйти, поскольку компания скоро развалится. Сотрудники последовали его совету. Остались только двое, для которых идея была дороже денег. Взглянув на свой новый бизнес, Денвер Хопкинc вдруг понял, что компания, состоящая из трех человек, - как раз то, что ему нужно. По его словам, в результате таких "американских горок" он понял, что, прежде чем увеличивать размеры своего бизнеса, надо было ответить на вопрос: зачем это нужно?

"Сам рост не может быть целью, рост - это прежде всего средство достижения определенных целей", - говорит специалист по управлению, гендиректор "Аксима Консалт" Елена Скриптунова. Перед тем как дать отмашку на рост, нужно четко уяснить себе ответ на вопрос: а к чему это приведет в дальнейшем?

Александр Островский, гендиректор лаборатории медицинских анализов "Инвитро", время от времени испытывает искушение увеличить размеры своей компании. Однако его партнер по бизнесу, второй совладелец компании Алексей Ложкин, всегда в таком случае находит аргументы, чтобы охладить пыл товарища. "Сам я хочу, чтобы компания всегда росла, но, посоветовавшись с ним, я часто корректирую свои намерения", - говорит Островский.

Норм Бродский, предприниматель и обозреватель журнала INC, пишет о своем друге, тоже предпринимателе: "Он пришел ко мне и заявил, что хочет увеличить оборот своей компании с двух миллионов до двадцати за один год". Вопрос "зачем? " поставил друга в тупик. "Я посоветовал ему не расширяться, пока он не ответит себе четко на этот вопрос, - продолжает Бродский. - Через несколько недель он пришел и сказал, что все взвесил и понял, что рост ему совсем не нужен".

Однако предпринимательство - очень азартное дело, поэтому иногда остановиться очень сложно. Но все же специалисты советуют хорошо все взвесить, прежде чем принимать решение о росте компании. Иначе последствия могут оказаться плачевными. "Если постоянно давить на газ, то можно, конечно, проскочить один перекресток на красный свет, потом другой, но вероятность выжить на всех бесконечно мала", - продолжает Островский. По его словам, точно так же происходит и с предпринимателями, которые без всякой видимой причины гонятся за ростом. "Если предприниматель не может его [рост] контролировать, то он вряд ли будет успешен", - говорит он.

КОГДА СКАЗАТЬ "НЕТ": Гендиректор "Аксима Консалт" Елена Скриптунова сформулировала условия, при наличии которых нужно сдерживать рост.

Когда конкурентное преимущество - это эксклюзивность, индивидуальный подход к клиенту. Выход на массовый рынок будет плохо оценен постоянными клиентами. Их реакция будет примерно такой: "Булочки, которые покупали еще мой дед и мой отец, теперь, к сожалению, испортились - их поставили на серийное производство".

Если компания растет слишком быстро. Это может привести к снижению ее управляемости. К тому же в случае быстрого роста часто функциональные подразделения не поспевают за увеличением заказов, это приводит к ухудшению качества товаров или услуг и срывам сроков. В результате клиенты отворачиваются от компании. Все нужно делать постепенно, советует Скриптунова.

Если существующие мощности не вытянут роста. Сначала - увеличение мощностей, потом - рост. Никак не наоборот.

Если владелец не готов передать управление компанией профессиональному менеджеру. На определенном этапе без профессионального управленца не обойтись. А управлять и одновременно развивать растущую компанию практически невозможно.

Если расходы растут быстрее доходов. В этом случае сначала нужно разобраться со структурой расходов и доходов.

Если очень любишь семью. В условиях роста предпринимателю приходится работать по 18 часов в сутки. Надо быть готовым к тому, что придется отказаться от встреч с родными и близкими совсем. "Я знаю, что многие семьи предпринимателей распались именно из-за этого", - говорит Скриптунова.