Свояк в регионе

Расширение деятельности в регионах побуждает компании создавать кадровый резерв - такой вывод позволяют сделать результаты исследования, проведенного компанией "Топ-Менеджмент Персонал" (группа компаний "Топ-Менеджмент Консалт"). В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала.

В ходе исследования были проанализированы данные, полученные от 60 компаний (70% из них московские, остальные - региональные). В исследовании принимали участие преимущественно крупные компании сферы услуг, производства и торговли, активно работающие с рекрутинговыми агентствами. 30% опрошенных составили большие компании, с численностью работающих от 500 до 1000 человек.

Как показало исследование, в 70% компаний из этой выборки разработаны те или иные документы по работе с кадровым резервом, такие как "Положение о работе с кадровым резервом", "Программа развития кадрового резерва", "Программа удержания кадров", "Список на случай замещения вакансий".

Как пояснила главный редактор "Топ-Менеджмент Персонала" Наталья Опарина, под работой с кадровым резервом опрошенные компании понимают "выделение потенциально успешных работников и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности, причем необязательно топовой".

Как выяснилось в ходе исследования, 26% компаний используют кадровый резерв для того, чтобы укомплектовать свои новые представительства и филиалы, и только 13% - для ротации кадров.

Исследование также показало, что чаще всего в резерв попадают продавцы, торговые представители, консультанты по продукту, продавцы-маркетологи: 22% компаний формируют резерв таким образом.

Руководитель службы персонала "Евросети" Элина Дорикова рассказала, что до конца 2003 г. компания планирует открыть салоны связи в 63 городах России. Для того чтобы сохранить единый стиль обслуживания, руководить этими салонами отправляют бывших московских продавцов-консультантов, выделенных в кадровый резерв компании. Кроме этого в регион выезжает сотрудник службы персонала, который подбирает будущих продавцов-консультантов среди местных кандидатов. Их направляют в Москву на учебу, либо присылают в регион опытных московских продавцов, чтобы обучить новобранцев на месте.

Для компаний, развивающих бизнес в регионах, проверенный, воспитанный в духе корпоративной культуры компании персонал - весьма насущная задача.

"Если отделение банка в Москве через 2 - 3 года начинает жить своей жизнью, то что тогда говорить о далеком филиале в Краснодаре", - говорит начальник службы персонала РосЕвроБанка Дмитрий Редигер. Чтобы сохранить ситуацию под контролем и иметь единые корпоративные стандарты вдали от центрального офиса, там нужен "свой человек". Самый эффективный путь в этом случае - подобрать такого человека из кадрового резерва и предложить ему пойти на повышение, возглавив одно из представительств, говорит Дмитрий Редигер.

На Западе кадровый резерв в большей степени используют для ротации персонала. У нас же, по словам директора регионального развития компании "АНКОР" Ирины Кондратовой, к этому методу работы с персоналом компании преимущественно прибегают для расширения бизнеса.

"Когда торговая сеть, например, приходит в регион, где раньше не было других сетей, ей неоткуда взять местных профессиональных продавцов и управленцев, и, как следствие, руководящий персонал перебрасывают из кадрового резерва", - говорит Кондратова.