СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: В какой компании лучше

Заключительная часть цикла, посвященного различиям корпоративных культур в компаниях, работающих в России. Предыдущие статьи были опубликованы 15, 22 и 29 июля.

В предыдущей статье шла речь о мультинациональных корпорациях с "глобальной" стратегией развития. Она предполагает взгляд на мир как единый рынок и оправдана в тех случаях, когда конкурентные условия на разных национальных рынках похожи. Это позволяет создать действительно мировой рынок, где фирмы-лидеры конкурируют между собой в разных странах. Корпоративная культура таких компаний поставляется на локальные рынки вместе с продуктом, не претерпевая изменений по пути.

Для другого типа мультинациональных корпораций характерна "многонациональная" стратегия. В этом случае мир предстает как совокупность национальных рынков, ситуации внутри каждого из которых не зависят друг от друга. Таким образом, возникают предпосылки для передачи ответственности на места. Классический пример многонациональной стратегии - это компания Nestle. На локальный рынок она, как правило, выходит с новыми сортами своей продукции, адаптированными под вкусы и привычки потребителя этого региона (знаменитое мороженое "48 коп. ").

Задача увеличения спроса на продукт или услугу на локальном рынке диктует необходимость мимикрировать под его национальные условия. Поэтому отступления от строго унифицированных процессов, принятых в головном офисе, здесь более вероятны. Но это отнюдь не означает коррекцию базовых корпоративных ценностей и принципов деятельности компании. Они едины и незыблемы для всех отделений корпорации независимо от географии.

В силу ментальных различий сложно ожидать от экспатов эффективной коммуникации с российскими клиентами, поставщиками и посредниками, поэтому менеджмент в представительстве преимущественно российский. Благодаря этому исчезает проблема завуалированной дискриминации и, как следствие, недооценки российского персонала, актуальная для многих западных компаний.

Менеджмент, хотя он и ограничен рамками общекорпоративной стратегии, обладает значительной свободой, но и несет большую ответственность. Если в случае "глобальной" стратегии, предполагающей полное единообразие, антрепренерские качества менеджмента скорее вредят, то в случае "многонациональной" стратегии они приобретают вес.

Необходимо сказать несколько слов также о западных компаниях, которые не являются мировым брэндом, но имеют свои представительства в России. Как правило, это небольшие по численности компании, где директор представительства иностранец, а персонал российский. Поэтому и корпоративная культура компании - это коктейль из национальных ингредиентов. Как в любой маленькой компании, в зависимости от личностных особенностей руководителя корпоративная культура может быть разнообразна - от тирании до либерализма. Но в отличие от российских компаний здесь соблюдаются очень значимые для персонала правила: правовая защищенность, белая зарплата и социальный пакет.

Завершая наш небольшой цикл, хочу акцентировать внимание на ключевых отличиях западной компании от российской. Это предсказуемость и верность корпоративным стандартам. Баллотируясь на менеджерскую позицию, следует проанализировать в этой связи свои предпочтения.

В одном из последних выпусков газеты NY Times опубликована любопытная статья, написанная на основе научного исследования, посвященного функционированию мозга человека в различных бизнес-ситуациях. Испытуемым были предложены классические деловые игры, во время которых замерялись реакции мозга и параметры крови. Результатом явился следующий факт: чем выше степень неопределенности ситуации, тем выше уровень допамина, одного из так называемых гормонов удовольствия (дефицит которого вызывает у человека депрессивные состояния). У определенного типа людей даже формируется зависимость от ситуаций с повышенным риском. Отсутствие таковых в повседневной жизни они компенсируют, например, игрой в рулетку.

Если условно поделить бизнес-сообщество на экстремалов и консерваторов, то первые ловят свой кайф от ситуации максимальной неопределенности, риска и непредсказуемости. Более того, они ее ищут. В таких условиях эффективность этих людей наибольшая. Говоря о менеджменте, это так называемые венчурные (или кризисные) менеджеры. С наступлением стабильности их интерес, а затем и активность угасают. Таким людям комфортнее работать в российских компаниях, где вполне возможно изменение курса на противоположный.

Управленцы второй категории (иными словами, менеджеры длинных задач) предпочитают стабильность, определенность и высокую степень защищенности. Они получают удовольствие от совершенствования процесса и шлифовки уже созданного. Таких менеджеров мотивирует ощущение высокого доверия, которое им нравится оправдывать. Они очень органичны в структурированных компаниях с четко прописанной политикой, процедурами и известными правилами игры, т. е. в крупных западных корпорациях.

Автор - директор по развитию бизнеса компании "Росэксперт"