"Мы зарабатывали недостаточно"
После четырех лет на посту главного менеджера по продажам Toyota в США 56-летний Йоши Инаба вернулся в Японию с повышением. Он назначен старшим управляющим директором, и это может быть предпоследней ступенькой к вершине. Успехи Инабы в США сделали его главным претендентом на должность генерального директора Toyota.
Есть и другие менеджеры, готовые возглавить третью по величине в мире автомобильную компанию. Но сравниться с Инабой по успехам в управлении сложно. С 1999 г. , когда он возглавил подразделение по продажам и маркетингу в Торрансе, штат Калифорния, доходы Toyota в США удвоились и составили 70 - 80% от доходов компании по всему миру. За последний финансовый год, который закончился 31 марта, доходы Toyota составили рекордные $7,95 млрд.
"Когда я пришел на эту работу, я решил, что мы зарабатываем недостаточно денег", - говорит Инаба.
Чтобы научить сотрудников подразделения по продажам быть более расчетливыми, Инаба стал раз в год раскрывать для сотрудников информацию по продажам и затратам - до него этого не делал ни один менеджер Toyota.
По словам Инабы, за четыре года в Торрансе он практически не увеличил число своих сотрудников. Их оставалось примерно 9000, даже когда подразделение включалось в новые масштабные проекты, например создание розничной сети в Мексике или начало продаж марки Scion, ориентированной на молодых людей.
Во время недавнего утреннего совещания, еще в Калифорнии, менеджеры сообщили Инабе неприятную новость: Ford Motor Co. предлагает скидки до $6000 c машины. Это в несколько раз больше, чем скидки, которые предлагает Toyota. В такой ситуации компании грозило не только падение продаж, но и уменьшение дохода с каждой проданной машины, предупредил Инабу один из менеджеров. Очевидно, Toyota следует усилить стимулы, чтобы отвоевать свою долю рынка, посоветовал он. Но Инаба подошел к вопросу шире: почему бы не увеличить продажи службам доставки, торговым компаниям и другим корпоративным покупателям? "Возможно, таким образом снижается объем продаж, но самое главное - это доходы, не надо бояться сменить тактику", - сказал Инаба и отправил менеджера переписывать план работы.
Это была всего лишь маленькая тактическая поправка, сделанная на ходу, но из таких решений и сложился послужной список Инабы, который подтверждает, что он достоин быть следующим гендиректором.
Новая епархия Инабы - это Северная Америка, Ближний Восток, Юго-Западная Азия и Океания. Toyota расширяет свое присутствие за пределами Японии, в частности увеличивает продажи в США.
"Йоши был первым японцем, который обнял меня", - говорит Клифф Каммингс, дилер Toyota в Сан-Бернардино, штат Калифорния. Взаимная симпатия, которая возникла между Инабой и американскими дилерами, во многом обусловила недавний успех Toyota.
В ближайшие 2 - 3 года стратегия Инабы подвергнется серьезному испытанию: Toyota готовится к штурму последнего неприступного бастиона автомобилестроителей из Детройта, "большой тройки". Речь идет о больших пикапах. По словам Инабы, Toyota планирует переделать свой пикап Tundra, превратив его в более массивный автомобиль. Долгие годы Toyota не решалась противопоставить что-либо американским громадинам, но недавно Nissan Motor начала производство больших пикапов Titan, и Toyota рискует отстать. Инаба надеется, что запуск в продажу нового Tundra позволит увеличить долю Toyota на американском рынке до 15% до 2010-го. Это больше, чем у третьего по величине американского производителя - Chrysler.
В то же время Инаба должен доказать своему начальству в Японии, что он готов возглавить всю компанию. Один из его недостатков - это скромный опыт в области производства и разработки продукта, важнейших направлений на любом производстве, но особенно важных для Toyota.
По словам председателя совета директоров компании Хироси Окуда, чтобы получить должность генерального директора, Инаба должен проявить себя как политик. В консервативном бизнес-сообществе Японии Инаба представляется гораздо более яркой фигурой, чем другие менеджеры его уровня, которые носят темно-синие костюмы и строгие очки в металлической оправе. Инаба же предпочитает очки Polo в желтой оправе, костюмы Ermenegildo Zegna и галстуки Brioni. На фоне коллег он выделяется еще и потому, что значительную часть своей 35-летней карьеры провел за пределами Японии.
В середине 1970-х он получил степень MBA в Northwestern University в Эванстоне, штат Иллинойс. До того как отправиться в Америку учиться, он чуть не ушел из Toyota, чтобы остаться в Японии и помогать отцу, изобретателю из Осаки, продавать приспособления, которые он конструировал. Одним из его изобретений был аппарат, в котором можно было приготовить яичницу, не разбивая яиц. Это было крайне неудачное изобретение, говорит Инаба, - яйца все равно надо было разбивать, чтобы их можно было есть.
Во время учебы в университете Инаба погрузился в американскую жизнь - он играл с сокурсниками в софтбол и гольф, ходил в лыжный поход в Джексон Хоул в штате Вайоминг, участвовал в автомобильной гонке "Индианаполис-500" и дегустировал американские блюда, например банановый десерт. "Я больше болтался по вечеринкам, чем учился", - говорит Инаба.
Майкл Седжо, его бывший сокурсник, а сейчас продавец коммерческой недвижимости в Иллинойсе, рассказывает, как они с Инабой ходили после занятий в пиццерию или китайский ресторан. "Без Йоши я бы никогда не разобрался в бухучете, у него очень хорошо получается с цифрами", - говорит Седжо.
С английским Инабе было посложнее, рассказывает японец на своем теперь уже хорошем английском. На свое первое задание по языку, двухстраничное эссе, он потратил 26 часов. Но через год он решил, что и его познания в бизнесе, и навыки в английском пора подвергнуть испытанию. Жарким летним днем 1975 г. он сопровождал отца на встречу с покупателем из компании Sears, Roebuck & Co. в центре Чикаго. Отец пытался продать свое очередное изобретение - складной пляжный зонтик с небольшим сиденьем. Через неделю после встречи покупатель прислал заказ на 300 000 - 400 000 зонтиков. Заказ оказался слишком большим для отцовской фабрики под названием "Мама с папой". "У нас вышло слишком хорошо", - говорит Инаба. (WSJ, 28. 07. 2003, Кирилл Корюкин)