СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Кто платит за обиды менеджеров?
Недавно один из наших клиентов в сердцах воскликнул: "Знаете, российские менеджеры в отечественных компаниях жутко обидчивые! В западных они становятся другими... " Эта фраза напомнила мне один случай. Мы ехали в машине с нашим давним приятелем, вице-президентом крупнейшей американской компании, русским по происхождению. Путешествовали по Западному побережью Соединенных Штатов, периодически отвлекаясь на рабочие звонки. Его телефонные переговоры с подчиненными меня поразили. Он всякий раз начинал с вариации на тему "Мы одна команда, а ты в ней - ценнейшее звено... ". В какой-то момент я поймала себя на мысли, что меня раздражают его чересчур елейные речи. "Зачем эта сладкоголосая прелюдия? О деле почти ничего! " - думала я. И только сейчас я понимаю, насколько была не права.
Что обижает, казалось бы, таких закаленных, стрессоустойчивых людей, как российские менеджеры? И почему в российских компаниях обидчивость проявляется значительно ярче, чем в западных? Не станем, пожалуй, касаться той разновидности обиды, что "на судьбу". Говоря о востребованных успешных российских менеджерах, с высокой долей вероятности можно предположить, что от мук такого рода они избавлены. Здесь актуальны другие, более формализованные и направленные обиды. Ситуации, когда недовольство приобретает выраженную форму обиды, довольно типичны.
Прежде всего это реакция менеджера на критику, которая трактуется как недооценка его профессиональной компетентности. При этом восприятие критики очень персонифицировано, мало кому удается личностно отстраниться от той функции, которая, собственно, и подвержена критике. И дело тут не только в присущей русскому человеку эмоциональности, традиционно доминирующей над прагматизмом. Основная проблема заключается в том, что во многих российских компаниях не выстроена сколько-нибудь регламентированная система межличностных и профессиональных взаимоотношений, отсутствует культура отношения к собственности, бизнес-этика в тандеме владелец - наемный менеджер. Десятилетие существования российского бизнеса - слишком малый срок, чтобы эти процессы были завершены. Хорошо, если они начаты.
Российский бизнес в подавляющем большинстве плохо структурирован, нет четкой стратегии развития, а посему возможны спонтанные изменения, подчас влекущие за собой травмирующие людей перемены в структуре управления. Эмоции обрушиваются на людей, принимающих решения. В отличие от западных компаний, где решения об изменениях принимаются в далеких, почти абстрактных штаб-квартирах, а владельцы - фигуры весьма виртуальные, у нас они сидят в соседних кабинетах и вполне доступны для менеджера любого уровня. По крайней мере, на первый взгляд. В этой связи обезличенность указаний скорее плюс, поскольку не оставляет возможности их оспорить, да и обижаться бессмысленно, поскольку обидчик не очевиден.
Обращали ли вы внимание - у нас вообще не принято хвалить?! Не практикуется так называемая позитивная нематериальная мотивация. У руководителей компаний есть устойчивое мнение, что прессинг мотивирует эффективнее, нежели поощрение. Сомнительное утверждение, особенно если учесть амбициозность и честолюбие, характерные для российских менеджеров.
Кстати, об амбициях. У российского менеджмента есть еще одно примечательное отличие от западных белых воротничков: необходимая составляющая "комфорта" менеджера - это подотчетность первому лицу компании, а по сути personal recognition. Западного менеджера отсутствие этого условия ни в коей мере не ущемляет, для него определяющие критерии - результат и деньги. С нашим все по-другому. Любая позиция, появляющаяся между ним и первым лицом, вызывает фрустрацию и беспокойство относительно его пошатнувшегося статуса. Часто по этим причинам менеджеры покидают компании, в которых проработали много лет. Уходя, они зачастую создают свои бизнесы, это своего рода протест, несогласие со стратегией или корпоративной культурой компании, где они перестают чувствовать себя нужными.
Многие из вышеупомянутых проблем относятся к сфере работы с персоналом. Скажем, если в компании прописана система карьерного роста (обучение и развитие, соответствие компетенциям и должностному уровню, аттестация и пр.), то схема продвижения внутри компании становится гораздо более прозрачной. Для человека, предполагающего связать свою судьбу с компанией на продолжительный срок, этот фактор весьма критичен.
По сути, это проблема старых кадров, в основе которой, каким бы это ни показалось странным, лежит банальная ревность к кадрам новым. Решением подобных конфликтов может стать известная, довольно жесткая система up or out, которая четко прописывает ситуации, при которых человек, достигая предела своей компетентности, покидает компанию. При всех плюсах и минусах такого подхода он вносит ясность в перспективы для каждого без учета личных взглядов, обид и амбиций.
Нередко владельцы или генеральные менеджеры позволяют себе не оговоренные заранее вмешательство в деятельность подчиненного или управление "через голову". Зачастую это вызвано не объективной необходимостью вмешательства, а привычкой контролировать все и вся и нежеланием расстаться с частью управленческих функций. Западные модели, предусматривающие строго регламентированные бизнес-процедуры, с одной стороны, защищают менеджера, в том числе от такого рода вторжений в сферу его компетенции; с другой - сводят к нулю вероятность перенесения ответственности за ошибку менеджера на руководителя или владельца компании. Особенно отчетливо такого рода проблемы проявляются в случае наличия нескольких акционеров. Если между ними нет четких договоренностей, куда и как должна двигаться компания, то жертва, как правило, менеджмент.
Последнее, чего хотелось бы коснуться, - это больная тема распределения бонусов. Технология этого процесса, основанная у нас зачастую на договоренностях "по понятиям", априори удобряет почву для произрастания обид. И дело тут не всегда в волюнтаризме владельцев. Если нет четко прописанного в контракте механизма формирования компенсаций, в результате почти наверняка найдутся недовольные и обиженные.
Готовя переговоры наших кандидатов с потенциальными работодателями, мы всегда настаиваем: "Четко добивайтесь определения целей и задач, функциональных обязанностей, зон ответственности, границ полномочий и критериев оценки эффективности вашей работы". В противном случае в дальнейшем очень вероятна разная интерпретация ключевых аспектов деятельности и ее результатов. И, как следствие, конфликтная ситуация. Это как брачный контракт. Человеческие отношения, даже будучи изначально основаны на любви, согласии и взаимном уважении, не могут впоследствии гарантировать выполнение обязательств в случае возникновения претензий. Особенно если вес обещаний разный, как в ситуации начальник - подчиненный, где вторая сторона зависима от первой и воспринимает критику как нарушение собственной безопасности.
Обиженный человек неэффективен, поскольку значительную часть своего времени сознательно (или неосознанно) тратит на культивацию своей обиды. Поэтому, на мой взгляд, владельцам и первым лицам отечественных компаний следует задуматься о минимизации рисков, связанных с негативными эмоциональными реакциями их подчиненных.
Автор - директор по развитию бизнеса компании "Росэксперт"