Скромные лидеры

Из всех великих менеджеров Америки мало кто может сравниться с покойным Дарвином Смитом. Ну, может быть, Колман Моклер да еще, пожалуй, Алан Вуртцель или Джим Херринг. Имена этих титанов мало кому известны. А между тем они входят в число самых успешных гендиректоров последних десятилетий. Стоимость акций и дивиденды акционеров компаний, которые они возглавляли, выросли как минимум в три раза больше, чем в среднем на американском рынке за 15 лет. Для сравнения: компания General Electric под руководством Джека Уэлча, которую принято считать эталоном корпоративной успешности, за 1985 - 2000 гг. опередила рынок всего в 2,8 раза. Компаниям, которые в разное время возглавляли перечисленные неизвестные герои (Смит руководил Kimberly-Clark, Моклер - Gillette, Вуртцель - Circuit City Stores), оказались не страшны даже недавние бури, потрясшие основы американской корпоративной жизни. Kimberly-Clark остается лидером по производству салфеток, подгузников и других бумажных товаров личной гигиены, Circuit City - вторая в США розничная сеть по продаже электроники, Gillette триумфально отметила в прошлом году 100-летний юбилей.

Однако то, что имена гендиректоров, более успешных, чем легендарный Уэлч, не известны никому, не случайность. Именно незаметное, ненавязчивое, непретенциозное лидерство - один из факторов успеха, пишет в своей последней книге "От хорошего к великому" Джим Коллинз. Коллинз - бывший профессор Стэнфордской бизнес-школы, автор бестселлеров "нон-фикшн" по корпоративному менеджменту. Большая команда исследователей под его руководством изучила данные по 1435 компаниям, из которых лишь 11 удовлетворяли критериям успешности, выведенным Коллинзом. Скромность оказалась в числе основных добродетелей гендиректора. По-настоящему успешный руководитель не дает интервью, не красуется на обложках авторитетных бизнес-журналов, он стремится держаться в тени, избегает эффектных жестов. Зато наименее успешные компании как раз сплошь и рядом возглавляют яркие директора, сосредоточенные на собственной персоне и не упускающие случая попозировать на публике. Десять из 11 выдающихся гендиректоров, о которых идет речь у Коллинза, вышли из менеджеров компании, а не пришли "со стороны". Смит, прежде чем возглавить Kimberly-Clark в 1971 г., работал в ней же юристом. Его родители не зря назвали сына Дарвином: он успешно прошел естественный отбор, пережив множество кризисов - как общеэкономических, так и личных. Через месяц после вступления в должность гендиректора Смит узнал, что болен раком и жить ему осталось не больше года. После этого он прожил еще 25 лет. В одном из своих редких интервью на вопрос, каков его стиль менеджмента, Смит ответил: "Эксцентричный". И Смит, и другие попавшие в поле зрения исследователей успешные директора отличались умением слушать. Подчиненные могут запросто подойти к такому руководителю, не опасаясь быть раздавленными под тяжестью его харизмы. Когда гендиректор ослепляет окружающих сиянием своей неординарной личности, подчиненные часто стесняются подойти к нему с вопросом и вообще раскрыть рот в его присутствии. Они заранее соглашаются, что директор знает лучше, что нужно компании, и стараются не соваться со своими замечаниями. Зато сотрудники успешных предприятий обычно активно включены в корпоративные процессы. Распространенное мнение, что настоящий лидер - это мудрый вождь, предвидящий будущее, оказалось несостоятельным. По-настоящему мудрые лидеры не похожи на гуру, и начинают они отнюдь не с глобальных стратегий. Первое, что делает хороший руководитель, - находит правильных людей и безжалостно избавляется от тех, кто не подходит его компании. Самые мудрые начинают "с головы", немедленно расставаясь с топ-менеджерами, которые тянут компанию назад. И не торопятся с увольнением сотрудников среднего и низшего звена. Как выяснил Коллинз, самые неудачливые руководители испытывают болезненное пристрастие к массовым увольнениям. Только когда лидер чувствует, что подобрал в свою команду правильных людей, он начинает вместе с ними разрабатывать стратегию. Обычно это делается медленно. По ходу разработки стратегия корректируется и никогда не получает громких, звучных названий вроде "Великий прорыв", "Пять шагов к успеху", "Блицкриг" и проч. Успешный руководитель должен также правильно выбрать критерий своей экономической эффективности. Например, фармацевтическая сеть Walgreens взяла за отправную точку прибыль не в расчете на аптеку, а в расчете на одного покупателя. В результате выяснилось, что выгоднее выбирать дешевые точки в не самых престижных местах, где обеспечен более широкий приток покупателей. Эта "неяркая" стратегия и вывела Walgreens в лидеры по продажам. И наконец, хороший лидер не тратит много сил, придумывая, чем бы получше мотивировать своих сотрудников. После того как правильные люди найдены, как показывает опыт, главное - не демотивировать их. (FT)