Ужиться друг с другом

Руководство Hewlett-Packard разработало ряд мер, направленных на ускорение интеграции недавно приобретенной компании Compaq Computer в общую структуру HP. Одной из таких мер стал двухдневный ознакомительный семинар с участием сотрудников обеих компаний. Слияние крупных корпораций, как правило, порождает серьезные проблемы, связанные с различиями корпоративных культур и традиций. В случае с HP и Compaq эти проблемы оказались особенно острыми. Ситуация осложнилась расколом в совете директоров HP по поводу самой сделки слияния, стоимость которой оценивается в $19 млрд. Руководству корпорации стоило большого труда преодолеть сопротивление противников сделки, возглавляемых сыновьями основателей HP Дэвидом Пакардом и Уильямом влечь 150 000 сотрудников корпорации во всем мире к реализации планов "новой Hewlett-Packard".

В числе первых шагов к интеграции был апрельский "Саммит готовности руководства" с участием 300 руководителей высшего уровня HP и Compaq. Сейчас руководство осуществляет интеграционную программу "Быстрый старт", которая должна охватить всех сотрудников и завершиться к концу октября. Помимо одно- и двухдневных семинаров программа предусматривает ввод в употребление новых корпоративных принципов, а также соответствующей терминологии. В числе прочего решаются и чисто технические вопросы. К примеру, в HP для внутрикорпоративной связи традиционно использовалась преимущественно голосовая почта, а в Compaq - электронная.

Еще в прошлом году руководство HP, планируя слияние своей корпорации и Compaq, наняло команду консультантов из компании Mercer Delta для выработки интеграционной стратегии. Подготовка к программе "Быстрый старт" включала специальные курсы для 650 сотрудников, которым предстояло образовать костяк внутренней команды консультантов по "Быстрому старту". По словам Анны Мюррей Аллен, менеджера подразделения стратегических изменений HP, семинары и мастерские должны помочь сотрудникам наработать опыт, который позволит им "лично соотнести себя с новой HP".

Консультанты по "Быстрому старту" организуют различные тренинги, в частности "зеркальный" обмен опытом, при котором специалисты из HP и Compaq делятся на две группы и обмениваются впечатлениями друг о друге. При этом используется спортивная терминология. К примеру, консультант может спросить сотрудников HP, на что больше похожа группа коллег из Compaq - на хоккейную команду или на горнолыжников, привыкших действовать индивидуально. "По мнению группы из HP, их партнеры напоминали скорее горнолыжников, - говорит Элиза Уолтон, консультант из Mercer Delta. - Между тем сами люди из команды Compaq считали себя более похожими на хоккейную команду, действующую быстро, хотя и не всегда изящно". Уолтон утверждает, что подобные аналогии помогают сотрудникам быстрее и лучше понять и учесть стиль новых коллег.

Практикуются в HP и другие "командообразующие" методики. На обеде в ходе июньского семинара по программе "Быстрый старт" участникам раздали карточки, на каждой из которых были перечислены три характерные черты одного из присутствовавших в зале. Каждому участнику предлагалось к концу обеда установить, кто именно упомянут на его карточке. "При такой постановке задачи люди просто вынуждены были интенсивно общаться, - говорит Рей Арндт, менеджер подразделения услуг HP. - Весь обед прошел в весьма оживленных беседах".

Естественно, программа "Быстрый старт" не ограничивается мероприятиями, ориентированными на установление личных связей. Разрабатываются 30- и 90-дневные персональные рабочие планы, каждый менеджер получил пакет программных документов, основу которого составляет 60-страничное пособие. Излагаемые там принципы просты: при осуществлении программы не следует задевать чувства подчиненных, нужно следить, чтобы у участников семинаров не складывалось ощущение, что коллеги их судят или отодвигают в тень, и т. п.

Анна Мюррей Аллен отмечает, что даже при наличии продуманных руководств и методик очень трудно добиться полноценного вовлечения в программу каждого сотрудника. Она также признает, что иногда программа "Быстрый старт" наталкивается на противодействие отдельных групп. Сейчас HP решает проблему распределения должностей между множеством сотрудников, к тому же корпорация ликвидирует 15 000 рабочих мест.

По замыслу руководства HP программа "Быстрый старт" должна охватить 100% сотрудников, участие в ее мероприятиях обязательно для каждого. Зарплата менеджеров, включая генерального директора Карли Фьорину, частично зависит от результатов проводимых ими семинаров. (WSJ, 11. 07. 2002).

ИНТЕГРАЦИОННЫЙ НОВОЯЗ.

Вот несколько примеров новых понятий, вводимых руководством Hewlett-Packard в рамках программы "Быстрый старт". Примеры взяты из пособия, распространяемого среди менеджеров корпорации.

"Усвоил и двинулся вперед" - философия, подразумевающая взаимообогащение всех сотрудников лучшими наработками и традициями обеих компаний.

"Краеугольные камни культуры" - под таким лозунгом пропагандируются корпоративные ценности, цели, методы и стратегии новой HP.

"Документированный интеграционный план" - список проектов, программ, инициатив и мероприятий, необходимых для интеграции двух компаний. Подразумевается слияние бизнес-процессов, производственных мощностей, введение общих правил отчетности, единообразных методов оптимизации ассортиментной политики.

"Интеграционный офис слияния" - централизованный орган, ответственный за осуществление интеграции и информирование о ходе этого процесса.