ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР: Лидеры и лидерские стили
Пятая статья из цикла, посвященного лидерству. Предыдущие были опубликованы 28 февраля, 6, 13 и 20 марта.
В самом начале 90-х мой коллега из компании "Отис" создал первую в России организацию по продаже, монтажу и обслуживанию лифтов, которая опередила по эффективности "старших братьев" из развитых стран. Позднее "Отис" приобрел отечественную лифтовую компанию и соединил с ней организацию моего коллеги. Он возглавил это подразделение, которое теперь насчитывало тысячи сотрудников. От лидера ждали повторения чуда, но чуда не произошло. Пришедшие с ним "ветераны ледового похода" были разочарованы бюрократией в новой организации и стали увольняться. Местные старожилы не хотели ничего менять и саботировали работу руководителя. Через год руководитель ушел, создав собственную компанию, которая занимает специальную нишу на том же лифтовом рынке и ведет исключительно успешный бизнес. Эффективный лидерский стиль определяется по крайней мере тремя составляющими - индивидуальными особенностями лидера, его последователей и конкретной ситуацией, в которой происходит их взаимодействие. Лишь очень небольшое число руководителей в полной мере владеет всем спектром лидерских стилей, большинству из нас доступны лишь некоторые их них. Понимание несоответствия собственных возможностей требованиям ситуации позволяет компенсировать этот пробел за счет других организационных ресурсов.
Харизматический лидерский стиль предполагает выработку притягательной картины будущего и создания у последователей сильной мотивации для движения в этом направлении. Такие лидеры обладают сильной эмпатией - способностью понимать ощущения последователей. Остап Бендер в совершенстве владел этим стилем, вспомним его "Союз меча и орала" и "Нью-Васюки". Харизматические лидеры указывают направление движения, но не объясняют, как попасть в желаемое место, предоставляя последователям возможность решить это самим. Такой лидерский стиль эффективен в ситуациях, когда организация находится на перепутье, ей требуется обновление, сотрудники демотивированы. Но сам по себе этот стиль не обеспечивает результатов, особенно в случае низкой профессиональной компетентности последователей.
Наставнический стиль лидерства направлен на развитие индивидуальных компетенций последователей. Лидеры-менторы помогают сотрудникам понять их слабые и сильные стороны, увязывают их персональное развитие с достижением организационных целей. Лидеры-наставники любят делегировать полномочия, спокойно относятся к отдельным неудачам своих подопечных. Наставничество эффективно в отношениях с целеустремленными, ищущими новых знаний сотрудниками, но не работает в кризисных ситуациях, в отношении большого числа сотрудников или несамостоятельных людей. Партнерский стиль предполагает сосредоточенность лидера на развитии отношений сотрудничества со своими последователями. Такие лидеры уделяют большое внимание душевному комфорту людей, иногда в ущерб основным организационным целям. Но они могут проигрывать в эффективности своим менее "гуманным конкурентам", особенно в периоды кризисов и потрясений и при управлении низкоквалифицированными и слабо мотивированными сотрудниками. Демократический стиль лидерства предполагает высокий уровень участия последователей в процессе выработки, принятия и исполнения решений. Демократический руководитель становится одним из членов команды, разделяя со своими сотрудниками значительную часть властных полномочий. Такой стиль эффективен, когда руководитель не уверен в правильности выбранного направления движения или своей способности обеспечить его, а также в случае необходимости мотивировать и увлечь высококвалифицированных, зрелых и эмоционально устойчивых сотрудников. Он предполагает высокую степень профессионализма у последователей и доверия к ним со стороны лидера. Обратной стороной демократического стиля (особенно если лидеры не владеют компетенциями командной работы, двусторонней коммуникации, разрешения конфликтов) становятся бесконечные, безрезультатные совещания, разочарование и апатия последователей. Перечисленные выше лидерские стили основаны на положительной мотивации последователей, они призваны вызывать у них позитивную реакцию, часто называемую резонансом. Но часто мы наблюдаем действия лидеров, направленные на активизацию у людей таких эмоций, как страх, неуверенность, чувство неполноценности. Такие действия создают у последователей чувство дискомфорта, называемое диссонансом, и корректировку поведения в требуемом лидером направлении. Ударный - наиболее мягкая форма диссонансного лидерского стиля. Лидер демонстрирует самые высокие стандарты производственного поведения и ожидает от своих последователей того же самого. Один мой знакомый бизнесмен продуктивно работает по 14 - 16 часов в сутки шесть дней в неделю и удивляется, что далеко не все его подчиненные поступают так же. В основе этого лидерского стиля лежит сильная внутренняя мотивация, перфекционизм и исключительные профессиональные компетенции, как правило, в отдельных областях. Лидеры-ударники эффективно руководят небольшими высокопрофессиональными организациями и высоко мотивированными сотрудниками, предпринимательскими компаниями на ранних этапах их существования. Однако этот стиль редко создает устойчивую мотивацию, малоэффективен и даже опасен в больших организациях. Не случайно организация моего исключительно трудоспособного знакомого испытывает высочайшую текучесть кадров.
Командный стиль лидерства нам известен лучше других, его девиз - "я - начальник, ты - дурак". Этот стиль требует от лидера способности контролировать свое эмоциональное состояние, концентрации на задаче, исключительного уровня энергии и работоспособности, он построен на жестком контроле за ситуацией и поведением последователей, превращении последних в слепых исполнителей лидерской воли. Меня до глубины души потрясла услышанная недавно история о том, как несколько лет назад руководитель гигантского северного предприятия после серьезной аварии выстроил колонну из сотен людей: стоя по пояс в ледяной воде, они держали на плечах электрический кабель, по которому шел ток для обеспечения спасательных работ. Командный стиль эффективен в кризисных ситуациях, на начальных этапах организационных перемен, в управлении "проблемными" сотрудниками (не потому ли он так распространен в России?). Однако этот стиль быстро приводит к демотивации людей и потере лучших из них. Как сказал один из менеджеров, "люди приходят на работу в компанию, а уходят от начальника". У каждого из лидеров есть естественные предпочтения в отношении того, как взаимодействовать с последователями, но даже виртуозное владение одним стилем не может обеспечить современному лидеру успеха. Лидер из приведенного в самом начале примера прекрасно формулировал виденье будущей организации и увлек своим примером немногочисленных последователей, что обеспечило создание эффективной организации. То же поведение в отношении большой группы сотрудников с устоявшимися взглядами на мир и организацию оказалось крайне нерезультативным. Лидер не смог скорректировать свой стиль, продемонстрировать демократический подход в самом начале взаимодействия с новыми подчиненными и элементы командного на этапе реализации нового виденья - и потерпел неудачу. В новой же роли создателя собственного бизнеса его естественный лидерский стиль снова оказался эффективным. Исследования показывают, что лидеры, в достаточной степени овладевшие тремя-четырьмя стилями из описанных (в дополнение к командному), хорошо подготовлены к управлению современной организацией. Автор - партнер консультационной компании Zest Leadership