ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР: Лидерство - искусство вдохновлять на неординарные результаты

Этой статьей мы открываем серию публикаций, посвященных лидерству. Следующая будет опубликована в этой же рубрике через неделю.

Мировое управленческое сообщество переживает новое увлечение. Забыты реинжиниринг, тотальное качество и даже некогда всемогущая стратегия. Предмет обожания - лидерство. Налицо все приметы идолопоклонства: почти 10 000 публикаций, включая такие, как "Азбука успешного лидерства" или "10-минутный справочник по лидерству", сотни конференций и семинаров. Термин прочно вошел в жаргон руководителей корпораций, переименовавших центры обучения в школы лидерства, а программы подготовки кадрового резерва - в программы развития лидеров. Каждый уважающий себя бизнес-гуру, включая легендарного Дракера, считает необходимым высказаться по вопросам лидерства. Предлагаемые бизнес-школами программы по развитию лидерских навыков пользуются колоссальным спросом. В чем причина нового увлечения? Корпоративный мир переживает довольно глубокое разочарование популярными в прошлом концепциями, это и заставляет руководителей искать новую панацею. Ищут, оглядываясь на фондовый рынок, на котором возвышается монолит General Electric - компании, которая нарушила все законы стратегического управления, но сумела обеспечить непрерывный рост собственных доходов в течение последних 20 лет и 25% -ную годовую рентабельность акционерам. Попутно она стала самой большой корпорацией мира с капитализацией в $400 млрд. От менее удачливых компаний General Electric отличается только одним - в этот период ее возглавлял человек по имени Джек Уэлш, названный самым великим менеджером ХХ в. А чем отличался Уэлш от других руководителей? Ответ достаточно прост: своим виденьем бизнеса ("каждое подразделение компании должно быть первым или вторым на своем рынке, или оно будет ликвидировано") и умением воплотить это виденье в жизнь. Само собой напрашивается решение: корпорациям нужны не реинжиниринги и программы тотального качества, а личности, способные видеть дальше других и сплотить людей для достижения намеченной цели. Кроме Уэлша сразу приходят на ум и другие примеры. Скажем, Йорма Олиа, превративший финскую Nokia в бесспорного лидера мирового рынка мобильных телефонов. Или Жан-Мари Месье, из ничего собравший глобальную медиа-империю. Эти примеры подтверждают тезис, что дело не в стратегии или бизнес-модели, а в человеке на самом верху. Cherchez le leаdеr! Все так просто? И почему без этого можно было обойтись 20 лет назад? В последнее десятилетие фундаментальные изменения в мировой экономической и социальной системах очень сильно повлияли на современные организации. Активная часть населения Земли сегодня информатизирована, компьютеризирована и постоянно находится на связи. Эти люди работают в пронизанных информацией организациях, конкурирующих на глобальном рынке, где выигрывает не тот, у кого больше ресурсов в данный момент, а тот, кто действует и учится быстрее: находит деньги, придумывает новые продукты, технологии их производства и методы продажи. В таких условиях очень трудно управлять организацией, используя традиционные принципы менеджмента. В самом деле, как составить 5-летний план в отрасли, где жизненный цикл продукта несколько месяцев? Что происходит с иерархическим управлением, если все сотрудники связаны между собой электронной почтой? Как контролировать работу программистов, продавцов или менеджеров, которые находятся за многие тысячи километров от головного офиса? Менеджмент, основные функции которого - планирование, организация и контроль, не может дать адекватного ответа на эти вопросы. В то же время организации по-прежнему нуждаются в управлении. Это управление и должно обеспечить лидерство, т. е. процесс определения общих долгосрочных целей (виденье) и мобилизации сотрудников на их достижение. Вопрос о различиях между менеджером и лидером неисчерпаем. Я не могу не привести личный пример, который иллюстрирует то, как современная жизнь требует лидерства, не удовлетворяясь традиционным менеджментом. Я безуспешно пытаюсь добиться понимания или послушания от своей 14-летней дочери, все мои усилия заставить ее сделать что-нибудь в моем понимании полезное или просто интересное заканчиваются неудачей. В моем распоряжении находятся все средства менеджмента - формальная власть (родительская) и материальные ресурсы. Однако дальше планирования и усилий по организации продвинуться мне не удается, функция контроля полностью отсутствует, поскольку контролировать нечего - дочь не делает того, что я хочу. Испробованы все известные методы классического управления - материальная заинтересованность, оплата по результатам, директивный стиль, административные и материальные наказания, обучение. Предпринимались попытки делегирования принятия решений и расширения полномочий. Результат тот же самый: "нет" или "не знаю". При этом она с огромным энтузиазмом занимается множеством вещей, предлагаемых сверстниками. Начав более внимательно изучать лидерство, я понял, в чем причина моих неудач - в отсутствии лидерства и бесплодных попытках подменить его менеджментом. Я не могу сформулировать виденье, которое было бы ей понятно и интересно, а сверстники могут. Я использую приемы, подходящие для традиционных наемных работников, а она - дитя цифрового и информационного века.

Кто-то из мудрецов назвал лидерство искусством вдохновлять обыкновенных людей на неординарные результаты. Сегодня это определение нуждается в некоторой корректировке, поскольку вдохновлять нужно людей неординарных. Во-первых, потому, что их становится все больше и больше, а во-вторых, потому, что именно они могут обеспечить скорость, оригинальность, инновационность - т. е. то, что нужно в конкурентной борьбе.