СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Как не стать горе-вестником

Каждому из нас время от времени приходится выступать в роли горевестника - сообщать, что планы не выполняются, денег нет и не предвидится, работать с нами никто не хочет и т. п. Причем нередко мы сами входим в число ответственных за эти поражения - или считаемся таковыми. В таких ситуациях особенно важно грамотно выстроить содержание презентации - чтобы из горевестника не превратиться в горе-вестника.

Лучше всего начать с определения целей выступления. Чего вы хотите добиться - привлечь к ситуации внимание, убедить, что задача была невыполнима, показать, что ущерб не так велик, отвести удар от себя или возложить вину на других? Чтобы точнее это определить, стоит сначала сформулировать, что данное неприятное событие означает для вас лично, для ваших слушателей и организации в целом.

Определившись с задачами, можно выстраивать структуру сообщения.

Любое неприятное событие требует как минимум ответа на вопросы, что именно произошло и почему. В зависимости от того, какая задача ставится перед презентацией, подача и содержание материала в этих разделах будут различаться. Скажем, выступающий хочет заставить слушателей предпринять максимально активные действия. В этом случае факты неудачи должны быть поданы умеренно эмоционально. Уместны несколько ярких аналогий со сходными и известными всем ситуациями. Содержание презентации должно работать на создание "набатного" настроения - аудитория должна чувствовать себя неуютно.

Если же цель - показать, что размеры бедствия сильно преувеличены, то тон презентации должен быть мягким, сдержанным, отчасти даже сухим. Аргументы по возможности должны быть жесткими, основанными на трудно оспариваемых фактах. Например, на сопоставлении динамики развития компании с динамикой развития конкурентов. Презентация должна содержать таблицы и графики, которые в наглядной и бесспорной форме будут демонстрировать, что все не так плохо, как кажется.

Подчеркнем, что речь идет не об искажении и даже не о тенденциозном подборе фактов, а исключительно о ракурсе их подачи и интонации выступления.

Следующий шаг - это демонстрация причин неприятностей. Здесь подходы также могут различаться в зависимости от задачи. Возможные варианты таковы: Аргументация от основ: почему это произошло? Перечисляются и объясняются основные причины происшедшего.

Аргументация от времени: в какой последовательности это произошло? Демонстрируется ход развития событий или показывается, что было неизвестно в момент создания планов и почему это выяснилось по ходу дела.

Аргументация от структуры: где это произошло? Демонстрируется развитие событий в их внутренней взаимосвязи и показывается, на каком элементе произошел критический сбой.

Аргументация от рока: это произошло, и все. Демонстрируется, что неудача была вызвана воздействием непреодолимой внешней силы, которую нельзя было ни предвидеть, ни предотвратить.

При подготовке этого раздела всегда следует спросить себя, не сработали ли здесь типовые причины расхождения планов и реальности, свойственные любой организации. Реализация плана сродни покупке арбуза: пока не разрежешь, не узнаешь, вкусный он или нет, а чтобы арбуз разрезать, его надо купить. В любом плане (что давно известно организационной теории) заложен элемент неопределенности. Теоретически все можно просчитать заранее, но это может оказаться продолжительнее и дороже, чем реальное исполнение плана. Поэтому потерянные деньги и время часто являются и по сути, и по форме необходимой платой за риск. Уже само это понимание, если его удается передать аудитории, заставляет ее смотреть на вещи спокойнее.

И, наконец, финал презентации - способы выхода из сложившейся ситуации. Обращаясь к ранее поставленной цели, следует четко сформулировать, что, как и кому надо предпринять для того, чтобы преодолеть сложившиеся обстоятельства. Эта часть должна быть умеренно оптимистичной: не щенячье-жизнерадостной, но и не просительной, а уверенной в себе. Аудитория должна почувствовать, что, как бы ни была серьезна ситуация, она находится под контролем или, по крайней мере, ясно, что нужно сделать, чтоб взять ее под контроль.

Автор - главный консультант по презентационным продуктам агентства "Михайлов и партнеры".

КАК ОБЪЯСНИТЬ ПРИЧИНЫ СРЫВА ПЕРВОНАЧАЛЬНОГО ПЛАНА.

Разведка боем: При планировании была недоступна информация, которую можно было собрать только в ходе реализации плана.

Своя своих не познаша: План нельзя было осуществить, поскольку он не учитывал реальные связи, сложившиеся между разными частями организации или с внешними контрагентами.

Пойди туда, не знаю куда: Задачи были изначально поставлены нечетко или двусмысленно.

Обязанности без прав: Исполнители плана не были наделены достаточными полномочиями для его реализации, а их сотрудники не были заинтересованы в успехе начинания.

Коней на переправе не меняют: Приоритеты руководства изменились после начала реализации плана.

Проблема "три по три": Исполнение любой задачи требует в три раза большего бюджета, в три раза большего времени и в три раза большего штата, чем планировалось (из опыта Министерства обороны США времен Второй мировой войны).

Не в свои сани не садись: Решение задачи требовало специальных навыков, которых у привлеченных к проекту сотрудников не оказалось, хотя все говорило за то, что они у них должны были быть.