Ценный специалист, но плохой менеджер
Представьте, что среди ваших сотрудников есть менеджер, которого вы цените за его профессиональный опыт, знания и работоспособность. Однако у него часто возникают трудности с мотивированием подчиненных. Он зачастую обращается к своим подчиненным в раздраженном и чрезмерно властном тоне, и некоторые из сотрудников уже перешли из-за этого в другие компании. Вы хотите лишить его менеджерских полномочий, но не хотите терять ценного сотрудника. Как быть? Следует ли сказать ему прямо в лицо, что он плохой менеджер и не подходит для выполнения такой работы, или лучше будет попробовать убедить его, что он сможет принести больше пользы компании на другом посту, не связанном с управлением? Три высокопоставленных менеджера, которые не раз сталкивались с этой головоломной и достаточно типичной ситуацией, готовы поделиться своими размышлениями на этот счет.
Ллойд Троттер, президент и генеральный директор GE Industrial Systems (подразделение компании General Electric), пропагандирует строгий, но позитивный подход. "Вы должны быть прямолинейны со слабыми менеджерами, поскольку вы рискуете благополучием компании. Но если вы хотите оставить их в штате и мотивировать их дальнейшую деятельность, вам следует все представить как выигрышную ситуацию", - говорит он.
Троттер опробовал такой подход на одном из своих сотрудников - прекрасном инженере, но плохом менеджере. Вместо того чтобы ставить своим подчиненным задачу, оказывать им поддержку и давать возможность самим добиваться успеха, этот менеджер постоянно вмешивался во все мелочи.
Сначала Троттер указал ему, что тот задерживает развитие группы своих подчиненных. "Почему многие из твоих подчиненных просто сидят и ждут, пока ты примешь решение? Почему, когда ты берешь отпуск, они не могут продвинуться вперед? " - спросил у него Троттер. Однако этот разговор не привел к желаемым результатам, и Троттеру пришлось перейти к действиям. Он не стал ругать своего подчиненного, а просто сказал, что обстоятельства требуют его перехода на другую должность, где он сможет заняться важными инженерными проблемами.
"Мы предложили ему трудную задачу, которую он мог решать сам, не управляя коллективом", - говорит Троттер. Группа, получившая нового начальника, почувствовала себя свободнее, а сам инженер спустя несколько недель признался, что никогда раньше не спал так спокойно.
Нина Смит, новый директор по маркетингу компании WebTrends, также считает, что с плохим менеджером ни в коем случае нельзя нежничать.
Когда Смит работала на аналогичной должности в компании Xerox, у нее был менеджер, который постоянно устраивал подчиненным разносы и даже оскорблял их. В то же время он был уважаемым и нужным сотрудником компании с 20-летним стажем работы. Однажды Смит услышала в коридоре, как он распекает двух подчиненных. Она немедленно вызвала его в свой кабинет и заявила, что такое поведение недопустимо.
Смит назначила месячный "испытательный срок". По прошествии месяца ничего не изменилось, и тогда она заявила ему напрямую, что он не может быть менеджером. "У меня было много фактов, подтверждающих правильность моего решения, и поэтому ему не помогло обращение к вышестоящим сотрудникам". В результате этот менеджер был переведен на другую должность, не связанную с управлением.
Уильям Джонсон, генеральный директор H.J. Heinz, считает, что лучший способ решать проблемы такого рода - не дать им возникнуть. "Не попадайте в ловушку, назначая на управленческие должности людей, которые к этому не готовы или не соответствуют этой должности", - говорит он.
Своим подчиненным Джонсон говорит, что важность их работы не всегда определяется количеством сотрудников в их отделе или масштабом их подразделения. К примеру, реакцией на назначение в азиатское подразделение Heinz должно быть не "о боже, это же совсем маленькое подразделение! ", а "о, это же регион роста! ". (WSJ, 23. 01. 2001)