Невидимка из Exxon

Славу решительного и эффективного менеджера Реймонд завоевал, осуществляя изменения в Exxon, в частности избавляясь от лишних подразделений, и еще раз – позже, уже в роли главы компании, когда руководил ликвидацией последствий аварии танкера Valdez у берегов Аляски.

Реймонд известен как человек, который делает свое дело без лишнего шума. Он сводит к минимуму число публичных выступлений и редко участвует в шумных мероприятиях. “Он бывает даже обаятельным, но редко демонстрирует это качество перед посторонними, – говорит один из бывших руководителей Exxon. – Что бросается в глаза, так это его самообладание”.

В прошлом году Реймонд, этот человек-невидимка во главе международной корпорации, потряс нефтяную индустрию и корпоративную Америку тем, что организовал слияние своей компании с корпорацией Mobil. Это была крупнейшая сделка в истории нефтяной отрасли – ее оценили в $81,38 млрд.

А затем он сделал то, что скептики считали невозможным, – получил одобрение сделки в Федеральной торговой комиссии США, причем на таких условиях, выполнение которых не нанесет компании ущерба.

В течение шести лет руководства компанией Реймонд занимался не модернизацией или расширением ее деятельности, а^ наоборот, урезанием, ужиманием и сужением бизнеса. В результате, даже когда цены на нефть скакали вверх-вниз, как теннисный мячик, Exxon непрерывно поднимала дивиденды в среднем на 5% или более в год. При годовом доходе около $117 млрд компания с 1994 по 1998 г. опережала своих конкурентов, поддерживая 9,4%-ный годовой рост дохода на акцию.

Последний раз Реймонд общался с прессой в прошлом году, когда он объявил о слиянии Exxon и Mobil. Но и тогда он ограничился всего несколькими интервью. Такое поведение наглядно демонстрирует существующее внутри корпорации неодобрительное отношение к работе со средствами массовой информации. Многие из нынешних руководителей компании, как и их предшественники, всячески старались избегать публичных заявлений.

Реймонд родился в провинциальном городке Уотертаун в Южной Дакоте в семье инженера-железнодорожника. К 10 годам он уже лихо управлялся с комбайном на ферме деда, построенной в 1872 г. прадедом Реймонда, выходцем из Германии.

В 1997 г. в одном из своих редких интервью Реймонд сказал, что одним из самых ранних воспоминаний его детства стали слова отца: “Сынок, тебе надо получить образование и уехать отсюда – здесь тебе делать нечего”. В старших классах он продемонстрировал блестящие способности к математике и естественным наукам и вошел в тройку лучших выпускников. Решив посвятить себя химии, Реймонд поступил в университет Миннесоты, который окончил, получив специальность инженера-химика. Он женился на девушке, с которой они вместе учились в колледже, и стал счастливым отцом сыновей-тройняшек. В 1963 г. Реймонд пришел на работу в Exxon в качестве инженера-исследователя.

В начале 70-х администрация Exxon стала обращать пристальное внимание на внешность своих сотрудников. Реймонд – крепкий, коренастый, с косметическим дефектом на лице – чуть было не попал под сокращение, когда один из старших менеджеров заявил, что не возьмет к себе “того парня с заячьей губой”.

Тем не менее Реймонд остался в компании, поскольку, на его счастье, руководители Exxon поняли, что человек он способный.

Реймонд обладал удивительной способностью договариваться с партнерами Exxon по самым, казалось бы, трудноразрешимым вопросам. Кроме того, он быстро схватывал все новое и быстро учился. “Как-то раз, – вспоминает его коллега, – возникли проблемы с компьютерной программой. Компьютеры тогда обрабатывали данные куда дольше, чем сейчас. Надо было сократить время работы одной программы. Как-то вечером Реймонд предложил помочь, и к утру программа выдавала результат на полчаса быстрее”.

Когда в 1984 г. Реймонд вошел в состав совета директоров Exxon, ему было 46 лет. Руководство компании уже видело в нем наиболее вероятного кандидата на пост генерального директора. Не прошло и трех лет, как Реймонд стал президентом компании и претендентом на пост руководителя.

Приход Реймонда в руководство компании совпал по времени с трудностями нефтяной отрасли. Мировые цены на нефть снижались, и такие названия, как Getty и Gulf, исчезали в водовороте слияний и поглощений. Exxon продолжала инвестировать в производство. Не обращая внимания на шепот и смешки конкурентов, с 1983 по 1998 г., вплоть до объявления о слиянии Exxon и Mobil, компания скупила собственные акции почти на $20 млрд, что составляет около трети выпущенных ею акций.

Стиль управления компанией претерпел заметные изменения. Реймонд с помощниками закрывали порой целые отделы в администрации. Изменилась и стратегия компании. Традиционно считалось, что нефтяные компании занимаются нефтеразведкой. Реймонд решил, что это менее важно, чем получение прибыли, и решил превратить Exxon в лидера отрасли по размерам полученной прибыли.

В 1989 г., в самый разгар реформ и преобразований, сел на мель танкер Exxon-Valdez. Реймонд вылетел на место экологической катастрофы и там, в джинсах и рабочей куртке, договорился о возмещении ущерба на сумму $1 млрд. В тот раз ему опять удалось ускользнуть от внимания СМИ и разгневанной общественности.

Судебное дело о крушении танкера растянулось почти на два года. Реймонд старался отслеживать ход процесса. Чарли Коул, бывший в то время генеральным прокурором Аляски, вспоминает: “Реймонд постоянно был в курсе всего, что происходило на процессе, и старался вникнуть во все юридические тонкости. В тот день, когда наконец было оглашено решение по делу, Реймонд тихо сказал, что пересмотр его невозможен, и по его тону было ясно, что это так”.

Оправившись после катастрофы танкера, Exxon опять начала набирать обороты. За период с 1994 г. количество рабочих мест в компании сократилось с 86 000 до 79 000, при этом прибыль на акцию увеличилась на 27%. (WSJ)