Оргструктуры: Болезни и способы лечения

Неэффективных оргструктур много, и каждая больна по-своему. Вот перед вами аморфная, расплывшаяся организация. От генерального директора до рабочего 6–7 уровней управления при штате в 10 000 человек. Трудно понять, чем занята громадная центральная компания. Вы хотите внедрить что-то полезное, но ваш голос тонет в вате. Простому работнику и вовсе не докричаться до руководства. Эта оргструктура больна водянкой и нуждается в хирургическом вмешательстве: никакой терапией эту болезнь не вылечить. Без жалости нужно вырезать лишние уровни управления, ликвидировать замов, укрупнить предприятия и отделы, ликвидировать подразделения с размытыми функциями. Здесь переборщить будет только на пользу.

А вот оргструктура, страдающая синдромом феодализации. Бизнес-единицы представляют собой удельные княжества. Что происходит внутри них, вы как генеральный директор не понимаете. Директора предприятий стремятся получить у вас максимальные полномочия. Друг с другом они либо находятся в состоянии вооруженного нейтралитета, либо воюют, причем главный способ ведения войны – манипулирование мнением гендиректора. И тут без оперативного вмешательства не обойтись. Нужна централизация: отнимите власть у бизнес-единиц, выньте из-под них финансы, юристов, кадры, автоматизацию и соберите эти функции в корпоративном центре. Обескровленные бизнес-единицы (предприятия), которые больше не смогут сопротивляться, выстройте по единому стандарту и заставьте маршировать в ногу. Правда, еще не известно, кто кого победит: вы их или они вас. Я многократно видел, как центр (вместе с властью первого лица) оставался декорацией, а управлять продолжали феодалы на местах.

Оргструктура с синдромом безответственности характерна для больших компаний, где за все в ответе один гендиректор. Все процессы предельно централизованы: даже чтобы купить лампочку, предприятие вынуждено обращаться в центральный офис, но за результат никто не отвечает – все кивают наверх. Продажи жалуются на производство, мол, не то производят, производство обвиняет продажи, мол, не так продают, а единственный судья – гендиректор. Курс лечения заключается в том, чтобы выделить предпринимательские команды – бизнес-единицы, наделить их полномочиями и нагрузить ответственностью: пусть они вместе с вами отвечают за конечный результат.

Получается, что сначала мы разрушаем феодальные княжества, все централизуем, получаем безответственность, а затем вновь начинаем плодить бизнес-единицы? Да. Маятник не может застыть в нижней точке. После того как активы собраны в один холдинг, их нужно сделать управляемыми путем централизации. Пройдет 5–10 лет, вы обеспечите прозрачность, но потеряете ответственность и инициативу – и тогда вам придется делать новую структурную реформу, чтобы создать бизнес-единицы заново на следующем витке развития. Эти бизнес-единицы со временем перетянут одеяло на себя – и маятник продолжит свой цикл. Затевать реформу оргструктуры стоит не чаще чем раз в пять лет, а в остальное время правильно заниматься внедрением управленческих систем, которые компенсируют недостатки оргструктуры: стандартизировать ключевые процессы, если у вас нет централизации и все держится на бизнес-единицах, и развивать горизонтальные связи и межфункциональные бизнес-проекты, если вы живете в централизованной структуре. Единственная ситуация, в которой ждать не стоит, – «водянка» организации. Реформируйте такую оргструктуру немедленно и любой ценой.

Автор – президент компании «Экопси консалтинг»