Сергей Саликов: «Классический способ быстро и недорого найти нужных людей на HeadHunter или Rabota.ru сейчас не работает»

История группы Ancor, крупнейшей российской компании, занимающейся подбором и предоставлением персонала, изобилует драматическими поворотами. Она была основана в 1990 г. психологом Игорем Хухревым и его супругой Еленой Новиковой, развивалась по франшизе, позднее втянула в себя самых успешных региональных франчайзи, среди которых был Сергей Саликов, нынешний мажоритарный собственник и гендиректор Ancor.

После не состоявшейся в 2006 г. продажи Ancor швейцарской компании Adecco между совладельцами группы разгорелся корпоративный конфликт, продолжавшийся 10 лет. После неслучившейся сделки с Adecco Ancor вошла в альянс с крупнейшим в мире провайдером HR-услуг Randstad и активно занялась международной экспансией. Сейчас компания присутствует в странах СНГ, на Украине, в странах Балтии и Таиланде. В 2020 г. выручка Ancor составила 21,3 млрд руб. У компании более 2000 клиентов, среди которых «Роскосмос», «Роснефть», «Газпром», Сбербанк, ВТБ, Coca-Cola, Nestle, X5, «Магнит» и др. В группе работает 1500 консультантов и координаторов, более 20 000 исполнителей аутсорсинговых HR-проектов.

– Профессиональный подбор дает порядка 10% выручки, около 5% – консалтинг. А 85% – различные аутсорсинговые проекты. Это кадровое администрирование или выполнение бизнес-функций клиента, в частности мерчандайзинг, аутсорсинг продвижения продукции клиентов, погрузочно-разгрузочные работы и т. д. У нас есть IT-аутсорсинг, 500 программистов пишут коды для наших клиентов.

За наем берем 2–3 зарплаты работника, до 25% его годового дохода. Если нанимают IT-директора на 500 000 руб. в месяц, 1,5 млн руб. мы возьмем. Если нанимают инженера-конструктора за 100 000 руб. в месяц, наша выручка составит до 300 000 руб.

Выручка аутсорсинга бизнес-процессов складывается из фонда оплаты труда, стоимости инфраструктуры (спецодежда, софт, инструменты и т. п.), стоимости управления (расходы на бригадиров, супервайзеров и т. п.) плюс наш гонорар за услуги в 10–40%.

Мы работаем практически со всеми отраслями: товары народного потребления, фармацевтика, розничная торговля, нефтегазовая отрасль. Очень большой блок – IT и телекоммуникации. Меньше клиентов из ритейла и строительства – там очень много серых зон.

Один из самых крупных секторов аутсорсинга – логистика складская и производственная, промышленное производство, пищевое производство, электроника. У нас достаточно равномерное распределение по отраслям. Поэтому мы за пандемийный год приросли на 16%. А в этом году вырастем больше чем на 30%. Выручка в первом полугодии 2021 г. составила 13,3 млрд руб.

– Партнеры – компании, занимающиеся лидогенерацией, – гонят нам поток горячих лидов или холодных в зависимости от заказа. На массовые позиции входящих лидов требуется очень много, потому что отсеивается много людей. На позициях начального уровня люди совершенно не мотивированы на работу в компании, им безразлично, «Магнит» это, X5 или еще кто. Есть секторы, где на массовых позициях 400%-ная текучка в год считается нормальной. Она закладывается в бюджет компаний.

– В мерчандайзинговых компаниях. Многие компании предоставляют аутсорсинг мерчандайзинга, вот в них, особенно в небольших компаниях, команда обновляется четыре раза за год.

Работа мерчандайзера в целом очень изнурительна, а оплачивается не слишком хорошо. К тому же контроль очень жесткий. Используется много IT-инструментов: что ты посмотрел, как ты выложил, во сколько ты зашел на точку, во сколько вышел. Геолокация, контроль полок, всё-всё-всё.

А потребность в мерчандайзерах большая. У нас несколько проектов мерчандайзинга для крупных производителей товаров народного потребления, каждому требуется 1500–3000 мерчандайзеров по стране. Они отдают эту услугу на аутсорсинг. У нас несколько тысяч мерчандайзеров.

– Мерчандайзер, который работает по 10 часов в день, зарабатывает от 35 000 до 70 000 руб.

– А почему нет? Такое тоже бывает. Мы знаем все крупные заводы, все редакции газет, локальные ТВ-каналы, местные радиостанции. Мы знаем, в каких регионах какие инструменты привлечения лучше работают. До сих пор за Уралом очень много населенных пунктов, где самый эффективный канал – бегущая строка. А где-то – объявления в местной газете. Объявления на проходных тоже помогают.

– К сожалению, ни одна кадровая компания в России эти потребности не сможет удовлетворить. Иногда готовые к запуску цеха не функционируют не потому, что продукция не нужна, а потому, что там работать некому. Или ты открываешь новый логистический центр и тут же консервируешь треть площадей, потому что нет сотрудников. Это примеры практики наших клиентов этого года.

За квалифицированных сотрудников работодателям приходится бороться. Существует только один инструмент привлечения – бренд работодателя. Если у тебя сильный бренд работодателя, ты будешь обеспечен лучшими специалистами с рынка. Тот, кому наплевать на свой бренд, кто предлагает нерыночные зарплаты и скотские условия труда, будет вынужден пользоваться тем, что осталось.

– IT-специалисты, весь спектр IT. C каждым годом дефицит все катастрофичнее. Это абсолютно перегретый рынок, хороший айтишник имеет одновременно от трех до пяти предложений.

Дефицит сейчас в агропроме – не только полевых работников, но и агрономов, технологов. В медицине. В авиастроении предприятия получили господдержку и серьезно активизировались. Судостроению специалисты очень нужны, но не из кого выбирать. Чтобы снабдить всю «Звезду» в Большом Камне под Владивостоком, нужно раздеть всю «Звездочку» в Архангельске.

– Лучше всего – в России последние два года. Потому что Россия пандемийный период прошла лучше, чем Казахстан, Украина, Белоруссия и страны Балтии. И лучше, чем Таиланд. У нас не было столь жесткого локдауна в сравнении со странами Балтии или Таиландом. Там был реально комендантский час. Бангкок мертвый стоял. И почти везде так было. В России были, конечно, пострадавшие секторы, но в первые 2–3 пандемийных месяца выброса людей на рынок не произошло, предприятия держались до последнего, потому что где потом персонал брать? Кто как мог удерживал людей. В середине лета 2020 г. возобновился набор. За всю нашу 31-летнюю историю у нас по профессиональному подбору не было такого портфеля, как сейчас. 16%-ный рост всей компании в 2020 г. получился за счет того, что в России был прирост в 20%. Таиланд и Балтия упали. А Казахстан и Украина остались на уровне 2019 г.

– Мы с 2012 г. находимся в альянсе с голландской компанией Randstad. У нас договор сотрудничества. Но оно имеет ряд ограничений. В частности, мы не работаем там, где у Randstad собственные компании. Мы хотели выйти в Юго-Восточную Азию, встречались с Жаком ван ден Бруком, гендиректором Randstad, разложили с ним карту мира. Он указал страны, где нет присутствия Randstad. Это Южная Корея, Вьетнам, Таиланд и Индонезия. Для первого броска мы выбрали Вьетнам и Таиланд.

– Важны численность населения, ВВП, развитая промышленность, развитая индустрия HR-услуг, удобное законодательство. По этим критериям повышенной привлекательностью обладают Вьетнам, Индонезия и Таиланд. Мы в декабре 2019 г. купили в Бангкоке агентство ParkerBridge, которое занимается IT-рекрутментом, в нем работает около 40 человек. Мы туда высадили десант из России и начали развитие HR-аутсорсинга, как только комендантские ограничения в ряде провинций были сняты. Финансовыми результатами III квартала я очень доволен. Та компания, которую мы купили, раньше таких денег никогда не зарабатывала. Поэтому мы довольны своими методами управления. Мы собирались купить компанию во Вьетнаме, но не успели до локдауна. Сейчас ждем снятия региональных ограничений и будем вновь выходить во Вьетнам.

– Мы, конечно, думаем о том, чтобы покупать второго или третьего игрока на рынке. Но это упирается в деньги. Деньги можно привлекать на IPO либо облигационными займами. Сейчас в России не та конъюнктура, чтобы размещать облигационные займы. А до IPO мы не доросли, нам еще лет пять нужно. Мы его уже запланировали и площадки выбрали. И даже знаем, на покупки в каких странах мы потратим привлеченные средства. Хотим привлечь $150–200 млн. На эти деньги планируем три поглощения сделать.

– Им российский рынок не интересен. Емкость всего российского стаффингового рынка – около 1 млрд евро. А в Японии – $60 млрд, в Германии – 70 млрд евро, в Польше – 30 млрд евро. Таиланд близок к РФ по объемам, Вьетнам больше. Три страны Балтии в совокупности – 500 млн евро при численности населении около 7 млн человек.

Становление российского рынка началось в середине нулевых, более 15 лет назад. А количество игроков на рынке осталось то же самое. Мы, Kelly Services, Manpower, Coleman, Ventra и несколько других. Эта десятка компаний и есть весь легальный аутсорсинговый рынок. Из этой десятки 4–5 компаниям принадлежит 80% легального рынка. Из этих 80% моей компании принадлежит примерно 25–30%. В Великобритании у лидеров стаффингового рынка доли по 2–3%. Потому что там 16 000 игроков. И 80% трудоустройств происходит через агентства. Там человеку все равно, какой работодатель у него в контракте указан – компания Vodafone или агентство London Recruitment. Прозрачные законы, люди защищены и уверены в том, что их не обманут.

– Группа Ancor сформировалась из франчайзинговой сети, развивавшейся с 1990-х гг. Это в конечном счете не могло не привести к организационному конфликту – из-за размывания бренда, размывания качества услуг, размывания позиционирования.

Я сам был одним из франчайзи на Дальнем Востоке. Мы с партнерами создали управляющую компанию, которая стала выкупать бизнес у франчайзи, переводить всех на единую акцию. В 2003–2004 гг. были подписаны офферы, а с 2004 г. холдинг уже функционировал. Франчайзи получили в нем доли. Поэтому образовалось шесть совладельцев (совладельцы ЗАО «Анкор-менеджмент» в 2005 г., по данным СПАРК, – Игорь Хухрев, Елена Новикова, Наталья Ганина, Сергей Саликов, Ирина Кондратова и Татьяна Богус. – «Ведомости»).

– По-разному было. В основном выкупали доли. Конфликты возникали не в момент получения денег, а позже, когда все уже было потрачено и люди начинали осознавать, что могли бы запросить больше. Они пошли в суды.

Конфликты продолжались около 10 лет, с 2007 по 2017 г., тогда временные или случайные попутчики отваливались. Они за эти 10 лет подали несколько десятков исков против меня лично, против компании в целом и против некоторых моих менеджеров. А мы выиграли все суды во всех инстанциях и на Кипре, и в России. Если бы что-то из претензий оказалось правдой, мы хоть что-то проиграли бы.

Бывшим совладельцам не на что обижаться. Я считаю, что со всеми честно поступил. Теперь у нас три акционера, всё замечательно.

– Adecco сослалась на то, что у нее есть вопросы к нашей отчетности. Но тогда было много акционеров. После года переговоров мы с основателем компании Игорем Хухревым поняли, что нам не нужна эта продажа. И в августе 2006 г. официально вышли из сделки, чем и породили первую волну корпоративных конфликтов.

– У нас еще никогда не было таких больших портфелей заказов, как сейчас. У всех наших ближайших конкурентов то же самое: все завалены заказами. Это означает, что классический способ быстро и недорого найти нужных людей на «Авито», Superjob, HeadHunter или Rabota.ru сейчас не работает. Просто стало меньше трудящихся. Людей не хватает. Мы сейчас говорим даже не о квалифицированных кадрах, а вообще о рабочих руках в России. Даже если не будет ни одного тунеядца, ни одного свободного художника и все будут трудиться, у нас останутся сотни тысяч позиций, где вообще нет претендентов. Дефицит персонала очень высокий.

– За несколько лет портал очень сильно эволюционировал технически. Дополнительные сервисы, которые они хотят ввести, интересны и удобны для пользователя. Сквозная связка с порталом госуслуг, когда будет реализована (а это лишь вопрос времени), упростит очень много процессов. Мало того, у меня есть ощущение, что «Работа в России» будет способствовать разработке новых рыночных сервисов частными компаниями.

Портал полезен и работодателям, и кадровым агентствам. Потому что сегодня 80% трафика информации о людях на кадровом рынке проходит через HeadHunter. Все остальные – «Авито», «Зарплата.ру», Superjob, Rabota.ru и проч. – имеют 15–20% рынка. Любая монополия – это плохо. Поэтому появление любого сильного игрока на пользу рынку. Пусть работодатели сначала будут размещать информацию о вакансиях на ресурсе «Работа в России» принудительно, но это же их ни к чему не обязывает. Разместили – и пусть информация висит, никому не мешает. Постепенно это войдет в привычку. И если это немного ослабит позицию HeadHunter, рынок выиграет. Монополистом «Работа в России» не станет, потому что это не их цель. Но если в вопросах, связанных с персональными данными, будет наведен порядок и это упростит жизнь коммерческих пользователей персональных данных, это будет замечательно. Поэтому я поддерживаю «Работу в России» при всем уважении к HeadHunter. Рынку нужно несколько сильных игроков.

– $5 млн – не цена покупки, а стоимость компании, которую ребятам еще предстоит подтвердить. Такой продукт в мире на сегодняшний день, включая этих ребят, делают всего три или четыре компании. Помимо них это Amazing Hiring и парочка стартапов в Кремниевой долине.

Данный продукт – автоматизированная система сбора информации в основном о программистах, о разработчиках без использования их персональных данных, по так называемому кодовому проектному следу.

Мы владеем ими уже полгода. За это время объем данных вырос почти в 3 раза. Было около 700 000 записей о людях, сейчас уже около 2 млн.

– Мы говорим об алгоритмах искусственного интеллекта, когда по определенным заданным параметрам, не связанным непосредственно с человеком, находится специалист, который максимально соответствует требованиям под задачу. И пока это возможно только в области IT. Если человек написал хороший код или кусок хорошего кода и этот код был выложен в тех или иных источниках, у него остается уникальная метка. Она индивидуальна – это как почерк у радистов. Это очень сложно. Мы анализируем в интернете 27 источников информации.

– Без платформ не обойтись, за ними будущее нашей индустрии. Хотя они не заменят профессиональных рекрутеров. Вместе с тем чистая лидогенерация через веб-мастеров тоже не даст нужного потока. Поэтому лучше всего взять семь каналов, в равных долях оцифровать каждый и в массовом подборе переходить на юнит-экономику.

Первый канал – классический рекрутинг, второй – лидогенерация. Третий – так называемые вербовочные пункты, центры. Четвертый – продвижение в социальных сетях. Пятый – контекстная реклама и таргетинг. Шестой – работные сайты. Седьмой – традиционные офлайновые каналы: объявления, билборды, печатные издания и т. д.

– Для рейтингования используются три разные технологии: экспертные оценки, опрос людей с улицы и опрос сотрудников компаний. У каждой есть плюсы и минусы. У HeadHunter экспертная комиссия оценивает работодателей. The Best Employer опрашивает работников внутри компаний. А для Randstad Employer Brand Research опрашиваются люди с улицы. Им задается вопрос: знаете вы такую компанию или нет? Если знаете, хотели бы вы в ней работать или нет?

– Всё компенсируется большими выборками. Работодатели делятся по секторам, для каждого свой опросник. Главный принцип – опрашивать неангажированных людей. Мы опрашиваем 200 000 с лишним человек. Точнее, не мы, а наши голландские партнеры. И таких масштабных исследований в России никто не проводит. Исследования проводятся в 35 странах.

– Около 100 000 евро в России плюс расходы на гала-концерт и гала-ужин. И мы делаем опросы в трех странах, сейчас будем делать в четырех странах.

Этот рейтинг – хороший маркетинговый инструмент, позволивший нам в свое время уйти в отрыв от ближайших конкурентов.