Что мешает российским корпорациям создавать новые продукты

Пример Kodak и Nokia учит, как крупному бизнесу легко потерять позиции, если пренебрегать изучением технологических трендов и развитием новых продуктов. Детальный опрос руководителей продуктовых и проектных офисов в корпорациях из банковского сегмента, телекоммуникационной отрасли, IT- и нефтегазового сектора, проведенный «Акселератором ФРИИ», показал, что недостатков в политике развития продуктов в крупных компаниях немало.

Основные выводы исследования:

7 из 10 проектов разработки новых продуктов в корпорациях закрываются после создания минимальной работоспособной версии (MVP) и запуска, а стоимость создания одного нового продукта с доказанным рыночным потенциалом составляет в среднем 60–75 млн руб.;

до 60% менеджеров по продуктам российских корпораций имеют лишь начальную квалификацию;

этап подтверждения спроса на будущий продукт проводится формально без тщательного сбора данных (результатов интервью с клиентами, тестирования востребованности продукта в каналах маркетинга и т. д.).

Как же создавать технологические продукты в корпорациях? Универсального рецепта нет, но есть минимум, с которого можно начать.

1. Пересмотреть организационную структуру и бизнес-процессы. Общепринятая каскадная модель разработки продуктов, где управление сосредоточено в одних руках, решения принимаются строго по цепочке, а каждый департамент ориентирован на узкий набор задач, не в состоянии обеспечить необходимую динамику для развития новых продуктов. Типичная картина: продуктовые команды до 2–3 месяцев ожидают данных от соседнего отдела аналитики по уже проведенным экспериментам.

Ключ к успеху – самостоятельность в принятии решений продуктовой команды и выделение ей необходимых ресурсов. Ключевым влиянием должен обладать владелец продукта (product owner). Если он обладает всеми полномочиями для запуска нового продукта, в команде есть специалисты с ключевыми компетенциями, а оргструктура и бизнес-процессы компании поддерживают эффективную работу продуктовых команд, скорость проверки гипотез и число успешных запусков новых продуктов возрастают в разы.

2. Перестать игнорировать этап проверки спроса. Типовой процесс запуска и развития продукта состоит из нескольких этапов. Первый шаг – внутри корпорации организуется воронка идей, происходит поиск и отбор идей. Следом формулируются продуктовые гипотезы и разрабатывается MVP. Следующий этап – запускается пилотный проект с подтверждением спроса и дальнейшей разработкой полноценного продукта. В случае успеха продукт поступает в продажу, в случае неуспеха проект закрывают.

Наше исследование показало, что начальные этапы проходят без осложнений, а важнейший этап подтверждения спроса на продукт крупные компании игнорируют или выполняют формально. Получается, что целевые показатели не выполняются, а продукт остается убыточным из-за того, что ключевые вопросы – про потенциал рынка, конкурентный анализ, ценность продукта, стоимость привлечения и удержания целевого клиента – остались без ответов.

Поэтому корпорациям следует сделать этап проверки спроса и фокус на тестирование гипотез при запуске новых продуктов важнейшими. Как показывает практика, время и деньги, инвестированные на ранней стадии запуска в проверку гипотез, окупятся позднее с избытком.

На этом этапе команда оценивает целевую аудиторию и рынок, анализирует конкурентов, проверяет гипотезы о ценности, подсчитывает затраты на привлечение одного клиента, оценивает конверсию в каналах привлечения и др. Ответы на эти вопросы помогают топ-менеджменту принять обоснованное решение, закрыть ли проект или развивать продукт дальше.

3. Регулярно анализировать портфель продуктов. Индикаторы, на которые стоит обращать внимание: ожидаемый бизнес-эффект, динамика ключевых показателей, дорожная карта с конкретными шагами и количество содержательных гипотез у команды.

По итогам оценки все продукты можно для наглядности раскрасить в три цвета. Зеленые – продукты-чемпионы, соответствующие ожидаемым ключевым показателям, желтые – не дотягивают до них, красные – продукты, критически не соответствующие ожиданиям. Для оценки «красных» и «желтых» продуктов команде следует обратиться за дополнительной экспертизой, привлечь экспертов из самой компании или сторонних специалистов. С их помощью будет легче устранить недостатки в продукте и повысить квалификацию команды.

4. Повысить квалификацию сотрудников. Анализ ответов более 2000 опрошенных показал, что от 45 до 60% менеджеров по продуктам в крупнейших российских корпорациях имеют уровень junior, им не хватает опыта запуска продуктов.

Нужных сотрудников взять негде. В России не более 10 факультетов готовят профильных специалистов по продуктовому менеджменту, а бизнес-школы уделяют недостаточное внимание отработке навыков в процессе обучения. Опыт нарабатывается годами, нужно поучаствовать в запуске хотя бы 3–5 продуктов. Именно нехваткой опытных специалистов можно объяснить обилие ошибок в продуктах, которыми мы ежедневно пользуемся, – мобильных банках, приложениях для заказа продуктов и т. д.

Корпорации нужно начать с составления профиля идеального продуктолога с учетом специфики деятельности компании и провести диагностику профессиональных знаний и навыков сотрудников. В результате получится список слабых мест в подготовке команды. Чтобы их устранить, компания может запустить внутреннюю школу для менеджеров по продуктам, создать лаборатории для исследований в той предметной сфере, где есть наибольший дефицит знаний и навыков.

5. Разработать систему мотивации, поощряющую инициативу сотрудников. Создание новых продуктов всегда сопряжено с высоким риском ошибок и провалов. И именно страх провала сдерживает инициативу сотрудников. Тем более что корпорации часто нетерпимы к неудачам: «Наши сотрудники не допускают ошибок». Вот и получается, что сотрудники новшествам чаще всего предпочитают стабильность. Поэтому очень важно сформировать систему финансовой и нефинансовой мотивации для сотрудников, поощряющую их инициативу.