Почему правильное слово топ-менеджера сейчас важнее правильных действий

Пандемия COVID-19 вызвала колоссальную неопределенность, повысив уровень стресса и тревоги, а также спровоцировав туннельное видение, при котором люди все больше заботятся о настоящем и все меньше – о будущем. В такие времена слова руководителя даже важнее действий. Они помогают сотрудникам адаптироваться к ситуации и справиться с ней. И наоборот – не найдя нужных слов, на общем лихорадочном фоне руководитель легко может поддаться общей панике, усугубляя ее.

1. Задача коммуникации на ранних этапах кризиса – обеспечение спокойствия. Поэтому информация должна быть по большей части инструктирующая, понятно (не забывайте, что люди в шоке) разъясняющая, что случилось и как действовать.

Когда безопасность всех и каждого обеспечена, а люди успокоились, приходит время адаптационной информации. Она помогает психологически справиться с кризисом, плавно перебраться из вчера в сегодня. По словам вице-президента крупной корпорации из Юго-Восточной Азии, в начале руководители в основном призывали проявлять осторожность и благоразумие, потом объясняли, что компания делает для стабилизации положения. И только спустя два месяца после начала кризиса сообщения начали описывать, как компания изменила процессы взаимодействия с клиентами и что это ей дает. В этот период, когда перспективы выхода из темного туннеля уже отчетливы, генеральному директору и топ-менеджменту следует увеличивать объемы информации, которая со всех сторон подтверждает: компания на правильном пути.

2. Топ-менеджмент должен исходить из того, что компания – самый авторитетный источник информации о коронавирусе для сотрудников. Как показывает рейтинг Edelman Trust Barometer, так считают 63% респондентов, тогда как традиционным СМИ доверяет всего 51%.

Действуйте просто и наглядно. Например, одна из крупнейших торговых сетей мира свою инструкцию для сотрудников назвала «6–20–100»: физическая дистанция не менее 6 футов (примерно 1,8 м), мыть руки в течение 20 с и оставаться дома при температуре тела не больше 100°F (около 37,8°C).

И повторяйте снова и снова. В условиях стресса люди воспринимают информацию хуже, чем обычно. Как показывают исследования психологов, чтобы аудитория максимально уяснила риски, она должна увидеть сообщение от 9 до 20 раз.

3. Откажитесь от приукрашивания действительности. За эту ошибку дорого поплатились государственные чиновники во время эпидемии коровьего бешенства в Великобритании в 1990-х гг.: стремясь поднять моральный дух населения, они поедали гамбургеры перед объективами телекамер и уверяли, что британская говядина безопасна как никогда, несмотря на факты, которые свидетельствовали об обратном. Этот обман привел лишь к снижению общественного доверия к действиям правительства.

Люди хотят участвовать в дискуссиях в кулуарах и влиять на выбор сценария развития событий – не отказывайте им в этом. Например, одни университеты просто оповестили студентов о том, что церемония вручения дипломов в этом году не состоится. А другие предложили студентам поделиться идеями, как церемонию все же организовать.

Не бойтесь продемонстрировать уязвимость. Видеообращение исполнительного директора одной из крупнейших гостиничных сетей мира было посвящено переводу тысяч сотрудников в неоплачиваемые отпуска и содержало эмоциональную формулировку: нет ничего хуже, чем сообщать своим ценнейшим сотрудникам, что их рабочие места оказались под ударом из-за событий, которые ты не смог проконтролировать.

4. Перерастание пандемии в затяжной финансово-экономический кризис – самый сложный период для руководителей. Им предстоит найти вместе с сотрудниками источники надежды, доверия и оптимизма. В этом поможет умение признавать неудачи, навыки направления усилий персонала в нужное русло, воспитание коллективного духа.

Отмечайте положительные моменты. Как ни парадоксально, первый шаг на пути к позитиву – признание потерь. Не зря крупнейшие североамериканские и европейские торговые сети, не сговариваясь, разместили в социальных сетях корпоративные видеоролики, в которых рассказываются истории сотрудников с благодарностью им за работу и успехи в период кризиса.

Дайте людям возможность внести вклад в общее дело – это прекрасное средство для снижения стресса. Например, после террористических атак 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке глобальный вендор компьютерной техники восстановил сплоченность коллектива, многие члены которого потеряли близких. Он привлек его к запуску круглосуточного сервиса по замене утраченного клиентами оборудования. Этот шаг помог сотрудникам, испытывавшим шок, боль и гнев, сосредоточиться на проблемах других.

Формируйте сообщество – социальные связи развиваются во время высокой неопределенности активнее. Люди объединяются на основе единых ценностей: взаимной поддержки, совместного достижения успеха. Королева Великобритании Елизавета II, призвав британцев сплотиться перед лицом кризиса, подчеркнула, что это решающий момент для идентичности британцев как нации.

5. По мере адаптации сотрудников к новым условиям нужно уделять больше внимания тому, чтобы помочь коллективу осознать происходящее. С самого начала четко определите, какие задачи ваша компания хочет решить во время этого кризиса. Придумайте запоминающуюся мантру – две или три простых цели, на основе которых объединяются усилия всех. Например, крупнейшая национальная авиакомпания Юго-Восточной Азии сделала своими целями в кризис безопасное возвращение граждан страны домой и защиту рабочих мест сотрудников. Для этого была более чем вдвое увеличена пропускная способность сервисных центров, для сохранения зарплат персонала были срезаны выплаты руководителям высшего звена, введены специальные правила доставки граждан и постоянных жителей страны домой.

Ежедневную рутинную деятельность важно связать с действительно глобальными целями. В одной из больниц Нью-Йорка главный хирург в конце своего обращения к персоналу на планерке не устает говорить, что жизнь пациентов зависит от того, что врачи не сдаются.

По мере того как непосредственной опасности для компании становится меньше, а перспективы улучшаются, активнее развивайте внутрикорпоративный диалог. Инструкции сверху хороши, когда нужно быстро и слаженно действовать в ситуации, когда промедление смерти подобно, но, когда непосредственных угроз не просматривается, обмен мнениями эффективнее.