Как выбрать оптимальную модель управления филиалами

Подразделения любой сети филиалов или магазинов различаются по объемам продаж и прибыльности. Есть передовики – лучшие филиалы, твердо стоящие на ногах, с хорошим уровнем рентабельности, выполняющие планы продаж. Есть середняки с удовлетворительным уровнем рентабельности и нестабильным выполнением планов. И есть отстающие – филиалы, которым или не удалось выйти на уровень окупаемости, или они работают практически с нулевой рентабельностью. Возможных причин отставания много: и слабый коллектив филиала, и неправильно выбранный регион или город для филиала, и недостаточная помощь головного офиса. Как управлять столь разношерстными филиалами, чтобы перевести отстающих в середняки, а середняков – в передовики? Часто головной офис использует единый для всех подразделений способ управления. Проблема в том, что он сковывает инициативу сильных филиалов, ограничивает возможности развития и получения дополнительной выручки. А слабым филиалам уравнительный стиль управления не обеспечивает достаточного внимания и контроля со стороны головного офиса, что также негативно сказывается на продажах.

Нужно отказаться от уравниловки и выбрать одну из трех классических моделей управления холдинговыми структурами.

1. «Оператор». Головной офис жестко управляет операционной деятельностью филиалов, они не имеют никакой самостоятельности. Головной офис разрабатывает и стратегию, и тактику работы на региональном рынке, а филиалу необходимо исполнять их – и как можно точнее. Головной офис управляет даже ежедневными операциями, в том числе приемкой и перемещением товаров и даже размещением продукции на полках магазина или складе филиала. Головной офис контролирует все нормативы по контактам с постоянными и новыми клиентами: количество звонков и встреч, отправленных предложений и счетов. Так же детально филиал должен отчитываться о затратах. Это предполагает чуть ли не ежедневную отправку в штаб-квартиру множества отчетов, поэтому для контроля филиалов в режиме реального времени используются соответствующие информационные системы. Операторская модель управления как временная мера хорошо подходит для слабых филиалов, помогая улучшить качество управленческих решений. Эту модель можно использовать и постоянно при условии, что филиалы или магазины похожи друг на друга по уровню сервиса и ассортименту.

2. «Стратегический контролер». Если филиал активно развивается в регионе и показывает стабильную доходность, головному офису следует дать ему больше свободы и вмешиваться только в стратегические вопросы. Например, позволить филиалу управлять ценами, ассортиментом и затратами, но с ограниченными полномочиями. Нужно задать филиалу диапазон, в пределах которого тот сможет менять цены по своему усмотрению. Филиалу надо разрешить продавать (или производить) ассортимент, который востребован именно в данном регионе. Но головной офис может ограничить долю регионального ассортимента, например, 15 или 25%. Если перейти на такую модель управления вовремя, выручка и прибыль регионального филиала начнут расти. Головному офису рекомендуется контролировать основные показатели филиала раз в квартал или в полгода: сводные показатели продаж по товарным направлениям, общее количество клиентов или долю текущих клиентов в общем количестве потенциальных клиентов в регионе, оборачиваемость склада и др. «Стратегический контролер» применим и в производстве потребительских товаров, и в промышленности, и в сфере услуг. Проблема в том, что управленцам головного офиса очень трудно отказаться от жесткого вмешательства в операционное управление в регионах.

3. «Стратегический архитектор». Филиал практически полностью самостоятелен в выборе цен, ассортимента, управлении затратами. Но при условии, что он придерживается стратегии, определенной головным офисом. Например, если фармацевтическая компания управляет филиалом как стратегический архитектор, филиалу будет запрещено торговать стальными трубами – раз стратегия предусматривает увеличение доли компании на фармацевтическом рынке. Однако перейти к этой модели очень трудно. Прежде всего из-за высоких требований к директорам филиалов: это должен быть не исполнитель указаний, а успешный бизнесмен, привыкший действовать самостоятельно. Если компания – стратегический контролер захочет стать стратегическим архитектором, ей придется заменить многих директоров филиалов. Но возникает другая проблема: успешный директор-бизнесмен захочет полной независимости, откроет на базе филиала собственный аналогичный бизнес, и тот станет сильным конкурентом компании в регионе. И такие случаи нередки. Модель «стратегический архитектор» должна подкрепляться сильным брендом компании, а также финансированием региональных подразделений – только это удержит получившие свободу филиалы под крылом головного офиса. Чтобы стать стратегическим архитектором, компания должна иметь зрелый, профессиональный менеджмент. Когда филиалы прошли огонь, воду и медные трубы и уже стабильно генерируют значительную выручку и прибыль, можно начать процесс передачи полномочий в филиалы. Головной офис раз в год оценивает итоговые показатели подразделений: возврат инвестиций, норму чистой и операционной прибыли.