Как придать смысл корпоративной стратегии

Сегодня понятие стратегии обесценилось. Стратегии превратились в лучшем случае в двух- или трехлетние финансовые планы, а в худшем – в пространные декларации, суть которых в откладывании основных результатов на 10–15 лет ради конъюнктурных проектов, сулящих быстрые результаты. Произошедшая трансформация во многом объясняется психологическим портретом людей, стоящих у руля бизнеса. Сегодня самые распространенные типажи – это собственник «с чемоданом» и генеральный директор «на вылете».

Собственник «с чемоданом» – это человек, который готов продать бизнес в любой момент. Но сидение на чемоданах абсолютно деформирует сознание и принципы принятия решений. Окупаемость проектов сворачивается до тех же трех лет, отсутствует желание осуществлять стратегические ходы, бизнес начинает управляться по принципу «заработать денег сейчас». Приводит это обычно к потере рыночной доли, оттоку клиентов, тотальному отставанию по качеству продукции или услуг.

«Если топ-менеджер не показывает результат в течение шести месяцев, я его увольняю» – эта фраза от собственников и руководителей крупнейших российских структур слышна все чаще. Неудивительно, что при таком подходе управленец с первого дня работы засылает резюме в рекрутинговые агентства. Он знает, что его служба в компании продлится год-полтора, а на поиски нового места уйдет примерно столько же времени. И вряд ли этот человек будет строить долгосрочные планы работы. Его интерес – быстрая победа, которую можно вписать в резюме: запустил инновационный продукт (пусть убыточный), сократил затраты вдвое (уволив ключевые кадры), реализовал «стратегические» задачи акционера с опережением графика и т. п.

Как изменить это положение вещей, если все участники процесса довольны сложившимся состоянием дел? Есть классические рецепты: для собственника – выход из стратегически второстепенного бизнеса на пике его стоимости, для менеджера – опционы со сроками исполнения после того, как стратегия реализована. Однако в России они не особенно эффективны – именно потому, что все рассчитывают на краткосрочную перспективу и не доверяют друг другу, руководствуясь задачей максимально быстрого удовлетворения своих нужд. Но ряд практически полезных шагов предпринять можно.

1. Проводить тщательную проверку при трудоустройстве. Проверка бэкграунда как собственника бизнеса, так и кандидата жизненно необходима для принятия правильного решения. В том или ином виде информацию собирают обе стороны: как управленец, так и собственник. На этом этапе важно идентифицировать вопросы, которые смущают.

2. Провести диалог по результатам проверки. Этот шаг обе стороны обычно пропускают, делая выводы самостоятельно из выявленных фактов. Проблема в том, что эти факты часто обрывочны или неправильно интерпретированы третьими сторонами. Необходимо обсудить ключевые проблемы каждой из сторон. Если ответов нет или они уклончивы, значит, подозрения подтвердились и сотрудничества не получится.

3. Разработать систему мотивации с учетом стратегии. Собственники и менеджеры уже научились договариваться о краткосрочной системе мотивации – на достижение конкретных результатов в течение года. Однако важно также обсудить долгосрочную стратегию, чтобы ее одобрила каждая из сторон. Потом, даже если стратегия не будет значительно меняться, менеджер и собственник должны еще раз совместно и аргументированно обсудить ее в течение года, чтобы создать платформу для правильного долгосрочного планирования.

4. Заключить короткие договоренности для взаимодоверия. Они помогут создать основу для долгосрочного сотрудничества собственника и менеджера, ведь мы все равно двигаемся маленькими шагами и их выполнение обеими сторонами укрепит доверие.

5. Постоянно вести открытый диалог. Крайне важно поддерживать оперативную обратную связь в течение всего периода работы менеджера – чтобы не накапливались недосказанность и недоверие. В противном случае реализовать стратегию будет трудно – сторонам остается лишь довольствоваться тактическими соображениями.

Эти пять шагов позволяют наладить долгосрочное сотрудничество. Компании, которые имеют реалистичный стратегический план на 5–10 лет, получают базовое конкурентное преимущество за счет правильного распределения ресурсов, планирования портфеля продуктов и исполнения долгосрочных инвестпрограмм. Таким образом акционер в случае необходимости сможет дороже продать бизнес, а менеджер – получить достойный бонус.-