Что малый бизнес может заимствовать из управленческой практики крупных компаний

Экономика турбулентна, инвесторы неактивны, конкуренция сильна как никогда – такова сегодняшняя реальность в России. Добавьте цифровизацию, киберугрозы и новые технологии, грозящие перевернуть все традиционные представления о товарах и услугах. Как показал недавний опрос, проведенный Московской школой управления «Сколково», директора непубличных компаний считают важнейшими три вопроса: как развиваться дальше в неблагоприятных условиях, как управлять рисками и как корректировать бизнес-модель.

Размер бизнеса не имеет значения, когда речь идет о качестве управления. И крупные, и малые компании банкротятся по одним и тем же причинам: неспособности адаптироваться к меняющемуся рынку, плохого планирования денежных потоков, неэффективного операционного управления. Система корпоративного управления подразумевает, что в компании есть стратегическое руководство, ведется мониторинг исполнительного топ-менеджмента, соблюдается принцип подотчетности акционерам и т. д. Что из нее может взять на вооружение малый и средний бизнес?

Система управления зависит от этапа развития компании. Каждая компания проходит четыре стадии: становление, активный рост, стабилизация, масштабирование.

Когда компания – стартап, главное – запустить бизнес. Все решения принимаются централизованно, небольшая команда работает в режиме многозадачности. Но на одном энтузиазме далеко не уедешь: бизнес-процессы не упорядочены, сотрудники, работающие с перегрузкой, могут разбежаться. Чтобы снизить риски, надо соединить предпринимательский дух стартапа с системным подходом: определить цель бизнеса и донести ее до окружающих, распределить функции в команде, наладить бухгалтерский учет и управление финансами.

Если компания встала на ноги и активно развивается, появляются новые проблемы: увеличить продажи, расширить ассортимент, выйти на новые рынки. Численность команды растет. Вопросы теперь делятся на оперативные, требующие немедленного решения, и стратегические, от которых зависят перспективы бизнеса. Компания начинает зависеть от конкретных менеджеров, страдать от избыточной централизации, ей может не хватать стратегического видения или финансового контроля. Нужно строить систему сдержек и противовесов, для этого налаживать службу персонала, систему финансового контроля, а также подготовить бизнес-план на ближайшие годы. Учредители, которые прежде держали управление в своих руках, начинают привлекать внешних специалистов для обсуждения стратегии и принимать операционные решения в сотрудничестве с исполнительными менеджерами.

На следующем этапе компания уже квалифицируется как средний бизнес. У нее немаленький штат, развитая оргструктура, постоянные клиенты и партнеры, стабильные денежные потоки. На передний план выходят вопросы эффективности управления и инвестиций. И если все вопросы, включая самые мелкие, решаются по-прежнему единолично, эффективность будет низка. Целая череда банкротств среднего бизнеса в последние годы произошла потому, что управление не справилось с быстрым ростом. Примеры из отечественного ритейла: Carlo Pazolini, Savage, Kira Plastinina сначала один за другим открывали новые магазины, выходили на зарубежные рынки, но стоило рынку стагнировать, как они стали уязвимы из-за высокой централизации и внутренней неэффективности.

Что из практики корпоративного управления нужно использовать на данном этапе? Прежде всего – еще больше децентрализовать и сбалансировать процессы принятия решений. Привлекать профессиональных управленцев – как в топ-менеджмент, так и в органы стратегического управления. Нужно создавать советы директоров или консультативные советы. Собственнику пора подумать и о преемнике – управленце, который сможет ежедневно заниматься операционным руководством. Тогда собственник сможет сосредоточиться на стратегических решениях – как председатель совета директоров. Подспорьем дальнейшему развитию будут адекватные системы мотивации для ключевых сотрудников, KPI и планы преемственности. Нужна система внутреннего контроля, риск-менеджмента и т. д.

Следующий этап – масштабирование бизнеса. На этом этапе компания уже практически представляет собой корпорацию, оперативное и стратегическое руководство в которой четко разделены. На этом этапе у предприятий другие проблемы. Как искать новые идеи для развития внутри и за пределами компании? Во что инвестировать? Без системы корпоративного управления двигаться вперед будет невозможно.

Автор – исполнительный директор Ассоциации независимых директоров