Как создать культуру безопасности на предприятии

Картина типичного российского производства такова: труд рабочих не очень высоко оплачивается (средняя зарплата в зависимости от отрасли составляет от 15 000 до 35 000 руб.), оборудование изношено (по данным Росстата, износ приближается к 50%), регулярные несчастные случаи на производстве (по официальным данным, в России их происходит около 50 000 в год, не считая нерегистрируемых случаев). Руководители заводов не предпринимают активных попыток внедрить культуру безопасности, потому что не верят в успех этого начинания.

Между тем многие банки и инвесторы оценивают компании с точки зрения соблюдениями ими норм охраны труда, техники безопасности и охраны окружающей среды (Health Safety Environment, HSE). Например, при анализе инвестиционной привлекательности предприятия в Европейском союзе оценка по HSE стоит на седьмом месте из пятнадцати. Инвесторы предпочитают вкладывать средства в производство с низкими показателями травматизма, так как это снижает репутационные риски будущего и возможные судебные издержки. Многие также знакомы с так называемой пирамидой травматизма, которая показывает, что на 1000–3000 микротравм приходится один случай со смертельным исходом. И чтобы снизить риск крупных аварий, нужно системно заниматься профилактикой мелких нарушений. Наконец, руководители опасаются штрафов и уголовного преследования.

Стандартов много – новые ГОСТы, стандарты OHSAS (система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья), а также внутренних инструкций. Но зачастую они лишь бюрократизируют процессы, вызывают сопротивление, а в результате соблюдение этих стандартов сводится к заполнению бумажек. И все снова упирается в людей. Если что-то случилось – происшествие попытаются скрыть. Если скрыть не удается и дело становится резонансным – попробуют найти и наказать виновных, но редко кто докапывается до причин.

Но успешные случаи внедрения культуры безопасности есть. Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве.

 Начните с головы! Первый шаг – назначение квалифицированного директора по промышленной безо­пасности (HSE), нацеленного на результат и сознающего разницу между реальными бизнес-процессами и требованиями документов. Идеально – если этот директор имеет опыт работы в западных и российских компаниях.

 Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Вопрос нужно ставить более широко: на каком производстве мы хотим работать и чего хотим избежать? Вот реальный пример малой нефтегазовой компании, за несколько лет снизившей травматизм в разы. Началось все с того, что прямо на месторождении рядовые вахтовики обсуждали, что для них важно в работе. Они сами пришли к выводу, что хотят работать в безопасной, надежной и эффективной компании. Они обсудили ценности – честность, доверие, обязательность и заботу – и решили, что они должны стать основой всей корпоративной и производственной культуры в целом. Конкретные меры были разными: от съемки фильмов с участием мастеров до индивидуального обучения топ-менеджеров, но главное – что все сотрудники были эмоционально вовлечены в проект.

 Выбирайте инструменты, которые соответствуют культуре компании. На предприятии с «красными» директорами и в «бирюзовой» компании с гибким управлением должна быть разная система мотивации безопасного поведения. В бирюзовых компаниях можно использовать соревнования как инструмент мотивации, так как честная игра по правилам там является элементом управленческой системы. В авторитарных иерархических компаниях соревнования, скорее всего, будут обречены на провал – нужно, чтобы руководитель лично проявил внимание к теме безопасности и устроил пару показательных разборов. Также на предприятиях с разными культурами коллектив совершенно по-разному относится к проверкам и вмешательству руководителей. Из-за отсутствия доверия и интереса к чужому мнению в авторитарных компаниях любые проверки (инспекции, поведенческие аудиты безопасности) неизбежно останутся игрой в прятки. В гибких организациях они помогут укрепить сотрудничество, направленное на повышение уровня безопасности. Но нельзя просто брать и копировать западную практику – на этом обожглись многие российские компании.

 Выстраивайте взаимодействие по вопросам безопасности со всеми уровнями сотрудников – от рабочего до топ-менеджеров. На каждом уровне нужны свои приемы. Руководителей, например, нужно вовлекать в разработку новых принципов управления безопасностью, рабочим – давать удобные памятки с яркой инфографикой, наглядно изображать опасность травматизма на конкретном станке. Сопротивление на первом этапе неизбежно, нужно целенаправленно менять отношение людей к безопасности, постоянно быть с ними в контакте и получать обратную связь.

 Используйте обратную связь для улучшения процессов, чтобы они работали в реальности, а не на бумаге. Типичный пример – выпускается корпоративный документ о том, что люди должны сообщать о микротравмах. Но они не спешат это делать. Надо выяснить почему. Слишком сложна форма бланков для заполнения? Или люди не понимают, зачем это нужно? А может быть, руководители против? Изучить и улучшить придется все процессы – от выявления потенциальных рисков до проведения расследования аварий и нарушений. Формальный подход в одной точке дискредитирует усилия во всех других.

Приоритеты должны быть именно такими, чтобы проект внедрения культуры безопасности принес плоды, а не стал очередным мыльным пузырем.

Автор – руководитель «Экопси индастри консалтинга»