Что делать, если подчиненный идет к высшему начальству, а не к вам

Вопросы субординации в современных компаниях стоят не так остро, как, например, 10–20 лет назад. Однако все эти политики открытых дверей и самоуправляющихся команд вызывают много вопросов.

Без четкой иерархии в компании наступит хаос. У сотрудника должен быть руководитель, который ставит задачи, контролирует и направляет. С нашим менталитетом компания без руководителей и четкой субординации просто не выживет.

Недавно один наш менеджер по продажам, не желая решать спорные вопросы с непосредственным руководителем, обратился напрямую к генеральному директору. Подчиненный и его начальник не сходились во мнении о работе с клиентами. Гендиректор принял быстрое решение по вопросу менеджера, но непосредственный руководитель был недоволен, и проблема взаимодействия начальника и подчиненного так и осталась.

В чем соль

Конфликт рождается, когда сотрудник преследует личные цели – к примеру, хочет показать некомпетентность прямого начальника. В нашем случае подчиненный не предупредил начальника, что хочет узнать мнение высшего руководства, а сделал это исподтишка.

Сотрудник может обратиться к топ-менеджеру в конфликтных ситуациях, чтобы тот помог найти решение. Но лучше, если участники конфликта идут на переговоры вместе. В противном случае действия сотрудника могут быть расценены как нож в спину.

Рассмотрим, как выглядит проблема со стороны подчиненного, руководителя, топ-менеджера и даже эйчара.

1. С точки зрения подчиненного

Его мнение отличается от точки зрения руководителя. Но начальник директивно указал: делаем, как я сказал. Подчиненный идет к гендиректору. С одной стороны, я уважаю сотрудника за такое решение. Человек, которому безразлично, так бы не поступил. Ведь проще согласиться – начальник сказал: суслик – птичка, значит, суслик – птичка. Если решил обратиться к высшему руководству, значит, действительно болеет за дело. Это нужно ценить. Главное – не перепутать заботу о судьбе компании с банальным желанием подсидеть руководителя.

С другой – понятна и точка зрения руководителя: сотрудник, обращаясь к гендиректору, открыто выразил сомнение в правильности решения своего начальника.

Понять мотивы подчиненного не всегда просто. Надо беседовать с обеими сторонами и принимать решение. В нашем случае все было очевидно: молодой подчиненный не сработался с руководителем «старого образца». Тогда его решили перевести под начало более сильного и прогрессивного руководителя.

2. С точки зрения шефа

Для руководителя последствия могут оказаться еще более болезненными. Если подчиненный прав – примириться с неудачей будет сложно, и это выльется в личную неприязнь. А систематическое повторение инцидента приведет к тому, что подчиненный займет в конце концов место управленца. Далеко не каждый руководитель сможет извлечь из ситуации пользу и, например, дать сотруднику больше свободы в действиях, если тот прав. Если же прав управленец, он сможет укрепить свой авторитет в глазах подчиненного, и тот больше не станет ставить под сомнение решения босса.

3. С точки зрения собственника

Я, как владелец бизнеса, поощряю такие прыжки через голову, но в строго определенных случаях. Недавно я предложил сотрудникам писать мне лично о взрывных идеях и интересных проектах. С этим редко идут к непосредственному боссу – текущих задач много, а тут еще стратегические!

Отдельно упомянул в рассылке о случаях самодурства начальников, безалаберного отношения к работе и загубленных сделках. Я могу не владеть всей ситуацией, не знать, что делается, например, в хабаровском филиале. Поэтому прошу обращаться ко мне напрямую.

4. С точки зрения HR-директора

Наш HR-директор считает, что прыжки через голову – ситуация нездоровая. Когда-нибудь либо начальник, либо подчиненный дойдут до точки кипения, выплеснут свое недовольство и навредят организации. Потому, если конфликт набирает обороты, с виновником нужно расстаться. Естественно, предварительно разобравшись, кто виноват.

Разобраться довольно просто: надо выяснить, насколько хорошо описаны бизнес-процессы в отделе, и поговорить с обеими сторонами конфликта по душам.

Что делать

Остается одно: договариваться с сотрудниками на берегу. Нужно прописать регламент, KPI, должностные инструкции для сотрудников. Но главное – руководитель должен найти баланс между регламентами и непосредственным участием в жизни своего подразделения. Если подчиненным давать возможность высказаться и аргументировать свое мнение, им не нужно будет прыгать через голову.

Игра без правил в наших реалиях невозможна. Это грозит тем, что сотрудники будут использовать бесконтрольность исключительно в своих целях, а не в интересах бизнеса. А в заданных рамках сотруднику и руководителю придется договариваться, а не валить с больной головы на здоровую.

Автор – председатель совета директоров «Серчинформа»