Как российской компании найти директора в зарубежный офис

Все больше представителей среднего бизнеса стараются выйти на экспортные рынки. Внутренний спрос сокращается, а относительно слабый рубль повышает привлекательность экспорта. Но многие уже столкнулись с тем, что не могут найти топ-менеджеров, способных обеспечить экспансию за рубежом. Лежащая на поверхности идея нанимать местных руководителей обычно не срабатывает: иностранцы не привыкли работать в условиях управленческой неопределенности, свойственной российским компаниям, и не понимают культурных и языковых особенностей отечественных компаний. Для них компании из России и Бангладеш почти одинаковы.

Однако просто перебросить российского топ-менеджера на руководство зарубежным офисом не получается. Одна из проблем прозаична – проблема с английским. Кроме того, наши руководители за рубежом пытаются чисто машинально воспроизводить российский – весьма авторитарный – управленческий опыт, который за границей, привыкшей к демократии, не работает. А в итоге возникает системное непонимание между офисами. Вот и оказывается, что подбор топ-менеджмента для экспортных офисов – это отдельный сегмент рынка труда. Какими навыками и знаниями должен обладать руководитель зарубежного офиса?

 Свободное знание английского языка. За пределами Москвы и Санкт-Петербурга очень немногие руководители способны общаться по деловым вопросам на английском языке без переводчика. Рабочий уровень подразумевает умение не только разговаривать, но и грамотно вести переписку, понимать деловую документацию, и вот здесь возникают сложности.

 Опыт работы на любом международном рынке. Из-за нехватки кандидатов с опытом работы в США или Западной Европе российские компании могут рассматривать менеджеров, открывавших филиалы в Казахстане или Польше, – любой опыт за границами России будет позитивным. И дело не столько в знании специфики конкретной страны, сколько в принципе в готовности работать в другом социальном окружении.

 Опыт работы в условиях высокой неопределенности, а еще лучше – открытия бизнеса с нуля. Запустить бизнес в новой стране, пережить череду ошибок (а они неизбежно будут) в продвижении продукта и подборе местного персонала – и все это в условиях относительной ограниченности ресурсов – такой опыт дорогого стоит. Тем более что во многих странах Азии условия очень напоминают российские 1990-х гг., и руководители представительств должны быть готовы рисковать.

 Высокая гибкость и адаптивность. Никто не сможет точно предсказать, чем закончатся попытки экспортировать товары в Мексику, Аргентину или Намибию. Руководитель зарубежного офиса должен быть способен менять свою линию поведения в зависимости от особенностей культуры. Если человек всю жизнь провел в московской штаб-квартире – он не самый лучший кандидат.

Кандидат должен быть готов отказаться от классического российского директивного управления, чтобы вовлечь местный персонал. Но это не удастся, если в экспортном офисе будет сидеть авторитарный начальник, не приемлющий инициативы снизу и требующий формального уважения. На рынках всех стран, кроме, возможно, Африки, это довольно слабо работает. Люди требуют к себе уважения, особенно если мы идем на Запад. Даже если мы говорим про относительно близкую Польшу, то там руководители обязательно должны выслушать сотрудников, потому что люди не привыкли работать в условиях постоянного крика. Наши поведенческие особенности являются для российского бизнеса самым большим вызовом. Например, практика регулярных разносов подчиненных, прессинга и затяжных совещаний, отлично подходившая для управления российским золоторудным месторождением, на моих глазах деморализовала коллектив месторождения в Африке, состоявший в основном из европейцев. Это месторождение было куплено российским инвестором.

 Люди с опытом работы в российских компаниях-экспортерах из оборонной или сырьевых отраслей вряд ли решат проблему. Например, в зарубежных представительствах оборонных предприятий работают исполнительные менеджеры, часто бывшие военные со знанием английского языка. Однако они привыкли полагаться на визит правительственной делегации. После того как она провела ключевые встречи и обо всем договорилась, эти парням оставалось организовать техническое подписание договора и поставки. Но им не под силу инициировать выход на новые рынки без правительственной поддержки. Зарубежные представители в российских компаниях – экспортерах сырья выполняют схожие функции. Налаженный, очень консервативный бизнес с многолетними контрактами породил менеджеров, которые привыкли жить спокойной, размеренной жизнью.

 Мало полезны и кандидаты из международных компаний, имеющих офисы в России. Для руководства офисами в странах Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии нужен человек с предпринимательским складом. Однако в подавляющем большинстве российских филиалов иностранных компаний внутреннее предпринимательство вытравлено на корню регламентами и процедурами. 

 Менеджеров, которые по складу характера и знанию языка подходят для развития несырьевого экспорта, чаще всего можно найти в IT-компаниях. Они активны и способны самостоятельно выходить на новые рынки. Проблема в том, что они не заинтересованы в работе в других отраслях, ведь отрасль высоких технологий самая динамичная, тут достаточно возможностей для карьерного роста. Переманить сильного менеджера из IT-отрасли можно разве что высокой зарплатой, намного превосходящей его нынешнее жалованье.

Сколько платить? Зарплаты зависят не от страны, а от ожидаемой экспортной выручки. Чем больше рынок, тем выше должно быть жалованье управляющего зарубежным офисом.

Автор – генеральный директор компании Support Partners