Как матрица Эйзенхауэра помогла прекратить конфликты между отделами

Конфликты и напряженность в отношениях между разными подразделениями случаются сплошь и рядом. Конфликты часто возникают потому, что один отдел задерживает работу другого. К примеру, юридический отдел слишком долго согласовывает договоры с клиентами, а менеджеры по продажам вынуждены ждать. Или смежники отвлекают специалистов других отделов просьбами сделать для них какую-то работу.

У нас подобные ситуации случались приблизительно раз в неделю. Чаще всего конфликты возникали между отделами продаж, маркетинга и юридическим отделом, а также между разработчиками и отделом тестирования. Если совместная работа дает сбой, страдает эффективность бизнеса. Проблема в том, что отделы не могут оценить важность задач и договориться о порядке совместных действий.

Мы воспользовались схемой расстановки приоритетов, придуманной еще в 1950-х гг. прошлого века американским президентом Дуайтом Эйзенхауэром. Политик и талантливый военачальник, он ежедневно сталкивался с огромным количеством дел и сортировал задачи в зависимости от срочности и важности. Он расчерчивал лист ежедневника на четыре квадрата. В левый верхний угол вписывал все самые срочные и важные задачи (им он назначил приоритет P1). В правый верхний – важные, но менее срочные (приоритет P2). Левый нижний угол занимали срочные, но менее важные задачи (P3). Остальные, менее срочные и менее важные (P4), размещались в правом нижнем углу. Получившаяся табличка и называется матрицей Эйзенхауэра. Наиболее приоритетные задачи (P1) Эйзенхауэр выполнял сам, и безотлагательно. Задачи с приоритетом P2, например важные законопроекты, – подолгу обдумывал; срочные, но не очень важные задачи (P3) перепоручал помощникам, а за все остальные старался не браться вообще.

Мы используем матрицу Эйзенхауэра для назначения приоритетов половине задач разных отделов. В 50% случаев значимость и так понятна: к примеру, бухгалтер и сам прекрасно знает, когда ему сдавать отчетность или оплатить тот или иной счет. Вот несколько советов, которые помогут адаптировать президентскую методику к нуждам бизнеса.

 Определите критерии присвоения приоритетов. Допустим, в отдел разработки одновременно поступили сразу три задачи из коммерческого блока: от контактного центра, отделов продаж и маркетинга. «Мегаплан» разрабатывает системы управления отношениями с клиентами. Отдел продаж попросил добавить дополнительное поле в карточку клиента в программном продукте. Отдел маркетинга решил провести эксперимент с электронной рассылкой и потребовал написать скрипт для писем, с помощью которого клиент может получить скидку за покупку дополнительных лицензий. А контактный центр сообщил о том, что у двух клиентов проблемы с доступом к системе и программа не работает. Приоритет задаче мы назначаем по двум критериям: потенциальной пользе от ее выполнения и потенциальному вреду от неисполнения. Срочность зависит от того, есть ли у задачи дедлайн и как много времени остается до его наступления. Если пренебречь информацией от call-центра о проблемах с запуском программы, мы рискуем потерять клиентов. Поэтому эта задача считается самой важной и срочной и получает приоритет P1. Такие проблемы нужно решать за несколько минут. Задания от маркетологов и отдела продаж тоже важны, но менее срочные. Оба получили приоритет P2, но задача от отдела маркетинга оказалась в списке выше, так как речь идет о привлечении новых клиентов.

 Назначьте ответственных за присвоение приоритета. Система Эйзенхауэра имеет смысл, лишь если приоритеты расставлены верно. В нашей компании приоритет задаче могут присваивать только руководители отделов, поставивших задачу. Исполнитель не может изменить приоритет, иначе разработчики откладывали бы важные проекты ради более интересных или выполняли бы в первую очередь работу, которую по дружбе попросил сделать коллега во время перекура. В нашем примере руководители отделов маркетинга, продаж и call-центра выставили приоритеты, а руководитель отдела разработки увидел три задачи с разными приоритетами и назначил исполнителей в зависимости от их специализации и загруженности.

 Учите руководителей отделов мыслить стратегически. Могут возникнуть ситуации, когда необходимо будет выбирать между задачами с одинаковым приоритетом. Тогда руководители отделов должны договариваться друг с другом. Каждый должен ответить на вопрос, какую стратегическую выгоду компания получает от решения той или иной задачи. В спорных случаях окончательное решение за генеральным директором. Со временем руководители отделов научились корректно расставлять приоритеты так, чтобы у коллег не возникало вопросов.

 Сохраняйте прозрачность системы приоритетов. Для постановщика задачи самое важное – знать, что его задача добавлена в очередь и у исполнителя дойдут до нее руки, причем в определенные конкретные сроки. Когда разработчик взялся за выполнение задачи call-центра, отделы маркетинга и продаж убедились, что их задачи приняты, и спокойно вздохнули. Коммуникации работают, все довольны.

 Делегируйте или игнорируйте второстепенные задачи. Задачи с низкими приоритетами P3 и P4 необязательно выполнять самим. Можно делегировать их заместителям, поручать стажерам или отдавать на аутсорсинг. А часть задач с приоритетом P4 не будут выполнены никогда, потому что утратили актуальность. Как говорил Стив Джобс, решать, что не делать, порой так же важно, как и решать, что делать.

Мы начали пользоваться матрицей Эйзенхауэра несколько лет назад. По нашим оценкам, этот метод позволил в 1,5–2 раза увеличить скорость выполнения заданий, в которых участвуют одновременно несколько подразделений.

Автор – генеральный директор компании «Мегаплан»